盒马离千亿目标还有哪些副本？
近日，中国连锁经营协会发布了“2024年中国连锁Top100”名单，揭示了零售业在跌宕起伏中的深刻变化。当连锁百强企业整体销售额实现4.9%的柔和增长，门店总数同比扩大13.5%时，盒马成为重塑中国零售业竞争格局的关键变量，其销售额和门店数量均有所突破。在沃尔玛中国销售额持续领先1588亿元的行业格局中，这个起源于新零售浪潮的新零售品类，正在通过战略焦点、业态创新和下沉市场的深度培育，演绎从方式探索到盈利突破的完整进化路径。
笔者将从战略收缩的盈利逻辑，一体两翼的业态协调，下沉市场的消费重构，1000亿目标的现实挑战，行业启发对盒马增长奇迹背后的商业密码进行了四个维度的深入分析。
01 底层逻辑重构盒马战略收缩
2024年初，盒马X会员店关闭上海高青店、大场店、东虹桥店的公告，意味着其X会员店业务从高峰期的10家减少到5家。五月份，又有两家盒马X会员店宣布关闭，到目前为止，全国只剩下三家会员店。这种看似收缩的战略调整，实际上是新零售业态从“对比山姆”的野心转变为“盈利优先”的务实转变。回顾X会员店的发展轨迹，前期以大包装、高客户单价为特色，试图在高端会员店的跑道上与山姆、Costco竞争，但实际操作中出现了多重结构性矛盾:平面效率只有盒马生鲜店的一半左右，高租金成本与生鲜品类的高损耗形成双重压力。
在2024年底的内部信中，盒马新任首席执行官严筱磊明确提出了“聚焦核心业务”的战略转变，将资源集中在“盒马鲜生”和“盒马NB”两大业态上。这个决定的背后是对零售本质的再认识——在阿里暂时不卖盒马的背景下，实现持续盈利是获得战略发展空间的必要条件。转型效果立竿见影：2024年盒马整体盈利，GMV达到750亿元，同比增长27.1%。；商店数量超过420家，同比增长16.7%。这一“以退为进”的战略调整，本质上是对零售业务逻辑的回归——从流量竞争到效率竞争，从规模崇拜到价值创造。
实际上，战略收缩并非简单的业务减法，而是通过精确的业态评估和资源重配来实现盈利突破。根据内部人士的说法，盒马建立了一套“三维评估模型”：从平面效率、人工效率、品效三个维度对各种业态进行量化分析，最终决定关闭X会员店中平面效率低的门店，同时将节省的供应链资源和会员制度向生鲜店和NB店倾斜。这一数据驱动的战略调整，使得盒马在2024年大幅降低了运营成本，实现了盈利能力的质的飞跃。
02 盒马一体两翼差异化业态协同战略
盒马的增长奇迹是基于“盒马鲜生”和“盒马NB”的协同努力。它们就像零售战车的双轮，在中高端市场和下沉市场形成差异化竞争优势。这种格式组合不仅延续了盒马的数字零售基因，而且根据不同消费水平的需求特点，构建了覆盖整个客户的零售生态。
第一，作为盒马的基本盘，盒马鲜生展现了传统商业超级难以企及的数字化运营能力。其在线订单占63%，30分钟极速配送网络遍布全国大部分一二线城市，智能补货系统大大降低了库存周转天数。这种高效运营的背后是三重技术架构的支撑:前端通过APP和门店智能订单系统精准分配订单，中端通过大数据预测模型预测销售，后端通过自动仓储设备快速提货。该系统在上海浦东金桥店完成了店铺日均处理破万单线订单的效率。
鲜生店保持竞争优势的核心是商品力的重构。其自主品牌SKU包括生鲜、烘焙、熟食等关键品类，其中榴莲千层蛋糕、草莓盒蛋糕等爆款产品成功率较高。据内部人士透露，盒马的爆款产品建设能力其实是源于“三位一体”的产品开发体系:通过客户大数据捕捉需求趋势，依托数百个“盒马村”基地实现质量控制，借助全球直接供应链获得价格优势，全面实现盒马产品实力建设。
第二，盒马NB是下沉市场的硬折扣破局工具。盒马NB以“硬折扣”的方式切入县市，产品价格仅为市场同类的50%左右，准确满足下沉市场消费者对“物美价廉”的核心需求。这种打折方式不是简单的低价策略，而是通过“直接从根本上采集” 规模定制 实现成本控制体系的简单操作。
在供应链深度整合中，箱马双业态的协同作用得到体现。新鲜商店的冷链物流系统为NB商店提供了配送支持，而NB商店的大规模农业订单处理能力又增强了新鲜商店的议价能力。比如在水果采购中，两者联合向海南芒果基地下发订单，大大降低了独立采购的采购成本。其中，生鲜店获得优质水果，NB店采购标准水果进行分装，最大限度地利用资源。这一业态协同使得盒马在2024年的整体采购成本降低，成为双位数增长的重要支撑。
03 下沉市场消费升级盒马解法
在2024年盒马新开的72家门店中，30%位于二三线和县城，这一比例创下了五年的新高。当传统超市面临低线市场客流流失、盈利困难的多重挑战时，盒马在这里找到了新的增长极——盒马鲜生徐州店月销售额达到4500万元，超过了一些一线城市的店铺；义乌、常熟、诸暨等长三角消费数据也创历史新高，县市正成为盒马增长的“第二曲线”。
这种爆炸性增长源于对下沉市场消费本质的深刻洞察。大多数非一二线城市的客户对新趋势比一线城市更敏感。他们不仅追求性价比，还渴望提升品质生活。盒马没有简单复制一线城市的商业模式，而是进行了有针对性的商品结构重组。这种“适应时代”的商品策略，大大提高了盒马在下沉市场的商品适应性，远远优于传统超市。
与此同时，“首店经济”效应也成为激发县区消费热情的催化剂。开业当天，江苏盒马NB店吸引了一万多名顾客排队，当地消费者将盒马的进入视为生活习惯升级的标志。这种情况的背后是县区消费观念的变化——随着收入水平的提高，三四线城市消费者对消费场景的质量需求日益增加，盒马的数字消费体验、整洁的店铺环境、丰富的进口产品满足了他们对“城市生活”的向往。
本土化的供应链改造也是箱马成功下沉的关键支撑。为了解决下沉市场运输成本高、需求分散的问题，盒马在华东地区建立了多个区域冷链中心，覆盖半径300公里，实现了“24小时一日多配送”的配送效率，保持了较低水平的生鲜损失。
此外，下沉市场的扩大也为盒马带来了成本结构的优化。与一线城市相比，县区门店的租金成本和人工成本较低，盒马门店的盈利周期大大缩短。这种“低成本” 高周转的运营模式使得盒马在下沉市场形成了独特的竞争壁垒，为零售业探索低线市场提供了新的思路——通过质量升级和成本控制的平衡，实现消费普惠，而不是简单的价格下沉。
04 盒马千亿目标路上的三重副本
虽然2024年取得了辉煌的成就，严筱磊提出的“三年GMV突破1000亿元”目标指日可待，但仍面临严峻的考验。这些挑战不仅来自于外部竞争环境的变化，也来自于公司规模扩张与能力建设之间的平衡问题，需要在价格与质量、供应链区域性、商品创新可持续性、组织协调等多个维度取得突破。
第一，价格与质量平衡的困境。消费者对价格的敏感程度远高于下沉市场的一线城市，但也面临着质量保证的压力。它还揭示了下沉市场的消费谬论：客户不仅渴望“大牌平替”的性价比，而且期待与价格相匹配的品质感受。要解决这一困境，就必须建立更加精确的质量控制体系。例如盒马正在试点的“质量分级”策略：将同类商品分为“极致性价比”和“质量优化”两个层次，如鸡蛋品类，提供19.9元/30个普通鸡蛋和19.9元/10个有机富硒鸡蛋，以满足不同的消费需要。
二是区域实施供应链的难题。下沉式市场运输成本高，需求分散，对箱马的供应链体系提出了严峻的考验。特别是在中西部下沉市场，盒马的冷链配送成本高于东部地区，一些偏远市场甚至需要依赖第三方物流，导致配送时效性不稳定。建立区域采购网络需要巨大的前期投资。同时，建立区域采购团队也需要时间，这反映了供应链的区域性不仅是物流问题，也是人才、商品和本土化需求的匹配问题。
组织协调的复杂性最终升级。随着业务的快速扩张，盒马的组织协调面临着前所未有的挑战。如果你想适应当地的需求，管理的复杂性会呈指数级增长。在人员培训方面，虽然盒马的“店长学校”培养了100多名储备店经理，但下沉市场门店经理的流失率仍然很高，反映了下沉市场的人才保留问题。
为了解决这个问题，据内部人士透露，盒马计划投资10亿元升级数字系统，但技术迭代需要时间，短期内组织能力与业务扩张的矛盾还会继续。当严筱磊声称“成为中国零售第一品牌”时，沃尔玛1588亿元的销售额仍然是盒马无法快速跨越的高峰，组织能力的提高将成为决定长跑输赢的关键。
写在最后
盒马的转型反映了中国零售业从流量竞争到价值深度培育的转变。当连锁100强中专店和便利店奉献大部分新店时，当综合零售只有9家企业实现销售额和店铺双增长时，盒马通过“关闭试验田，深度培育现金牛”的务实策略，为行业提供了转型样本。
其战略本质是效率革命与用户价值的再平衡:通过数字化压缩库存周转，通过直接从根本上降低采购成本，然后将效率收益转化为客户可感知的质量升级。这样就解释了为什么在2024年商超业态净收缩的时候，盒马可以逆势给出72家新店。虽然严筱磊的千亿目标仍然具有挑战性，但是盒马已经证明：在这个无限零售游戏中，专注于用户价值的公司最终会穿越周期。而且它的实验，还在改写中国人与一日三餐的关系。
本文来自微信微信官方账号“新零售”，作者：映山红，36氪经授权发布。
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