给员工提建议，千万不要踩这五个坑。
表达反馈的方式和措辞往往决定了沟通的效果。只要你总是以“支持员工成长”为导向，即使是最棘手、最严厉的反馈，也可以通过一种充满人性和关怀的方式来传达。当然，我们也应该接受一个现实:不是每个人都愿意正视自己的问题，有些人甚至会因为你直接面对问题而感到不满——这很正常。
与下属沟通业绩问题，是管理者最棘手的职责之一。到目前为止，我仍然清楚地记得，当我是第一个管理者时，我在第一次提出改进意见之前感到不安。谈话前一天晚上，我睡不着，最后不得不依靠人事部门准备的谈话大纲来完成沟通。
在我担任CEO和管理者的职业生涯中，我见证了许多新管理者对绩效谈话的交谈。（performance conversation）不知所措。由于人性的原因，我们都渴望认同感和归属感，任何方式的对立都可能威胁到这种渴望。对于初步尝试绩效谈话的管理者来说，他们总是担心批评性反馈。（critical feedback）会动摇原本稳定的上下级关系。
如果你也有类似的经历，请不要太担心。虽然绩效谈话不容易，但是随着时间的推移和反复的练习，你的沟通技巧会逐渐提高，批评反馈也会从容提出。然而，在绩效谈话开始时，新手管理者通常会陷入一些常见的误解。本文将分析在绩效谈话中，误解和应对方法有助于管理者避免陷阱，增强沟通信心。
误解一：延迟交流时机
避免棘手的绩效谈话对各方都没有好处。对于团队成员来说，交流时机的延误可能会造成严重的后果，导致员工错过改进的机会。
一般来说，绩效问题不会随着时间的推移而得到缓解，而是要经过深思熟虑的处理。根据我的经验，最好的办法就是在出现问题的时候或者出现之前指出问题。不要等到小问题积累起来，难以回归，即使这意味着除了开始评估之外，还需要沟通。
如果你想让团队成员为绩效谈话做好充分的准备，你可以在讨论之前给出提示。比如你可以说:“我注意到你错过了项目的最终截止日期。我想在本周晚些时候和你见面，谈谈具体情况，讨论后续的改进计划。”这种温和的铺垫不仅防止了对方在谈话中措手不及，也为双方留下了足够的准备空间。
误解二：准备不足
许多新经理在绩效谈话之前没有做好充分的准备。但是，充分的准备正是有效对话的关键因素——特别是当你计划传递批评反馈时，提前做好准备是非常重要的。
在进行绩效谈话之前，管理者应该深入了解员工的职责，并与员工明确实现工作目标的方式和时间节点。同时，管理者需要牢牢把握员工的优势领域和发展空间。如果发现员工在具体任务、项目执行或技能掌握方面存在不足，管理者应明确提出员工未能达到预期的具体表现和原因。
所以，做好充分的准备尤为重要。在开始绩效谈话之前，管理者不妨问一下以下问题：
•本季度我对员工的工作表现有什么具体期望？
•这一期望是否合理，并且已经明确传递？
•能否说明员工工作对团队整体目标的贡献？
•如果员工存在绩效差距，是否有具体的例子？
•能否列出员工需要改进的工作环节？
•怎样引导才能帮助员工重回正轨？
在给出反馈时，如果管理者能够具体说明哪些工作没有达到预期，以及对团队或组织目标的影响，有助于员工更好地理解问题。反馈的关键在于专注于工作本身，而不是个人；这样更容易得到真诚的回应，而不是防御性的反应。例如，与其说是：“你在某个项目的执行过程中没有尽力，我对此非常失望。；不如这么说:“这个项目的趋势分析可以做得更深。如果我们当时对数据有更深入的处理，我们会发现价格差距，团队可能会中标。你可以用你的能力做得更好，所以这份报告的结果真的很令人失望。”
误区三：提问方式不当
有效的绩效对话应该是双向对话，特别是在传递批评反馈的时候。要给予员工有价值的指导，关键在于探索其业绩不佳的根源，这就需要管理者选择合适的提问方式。
与其以“你最近工作不够专注”的观点开放交谈，不如试着开放地问:“你最近的工作状态如何？”或者“目前进展顺利吗？”这种问题可以帮助你理解对方的真实想法，包括他们可能面临的烦恼和挑战。只有洞察问题的根源，你提供的建议才能真正对症下药，而不是停留在一个部分的方面。
员工说话时，首先不要急于判断，而要全心全意倾听。表现不佳可能是由于各种因素造成的，每一种事都需要有针对性地制定对策。根据我的经验，常见的原因包括：
•个人情况，如健康问题或家庭原因等。
•职位所需的专业能力或员工缺乏经验
•员工不知道如何达到领导的预期。
•工作态度不端或动力不足
最后，请记住，开放式提问可以帮助你建立上下级之间的信任关系。但是，如果你们的关系还处于建立之初，请耐心。为了达成共识，明确下一步的行动方向，可能需要多次对话。
误解四：把问题归因于个人
当你进行绩效谈话时，你是作为对立者还是合作者出现？当管理者以对抗的态度打开谈话——比如说“你辜负了我的期望”或者“你的错误会给整个项目带来麻烦”时，他们本质上已经把自己放在了员工的对立面。
相反，谈话应该集中在工作本身，而不是个人。经理应该把自己定位为企业需求与员工需求、能力和绩效之间的协调者。采用“第三方角度”的沟通方式是一种有效的方式。例如，你可以客观而坦率地说：“团队目前需要在这个项目上取得进展，但是你的专业能力对于实现这个目标尤为重要。但是我也注意到，你似乎在如期完成既定目标方面遇到了一些挑战。”然后以开放式提问跟进：“具体情况可以从你的角度来谈吗？”
以协调者的身份进行对话，有助于显著减轻你在进行棘手对话时可能面临的情绪压力。同时也可以避免员工因为你的反馈而感到被“针对”。如果你在沟通的过程中表现出对员工成长的真诚关心，对方往往会发现并理解你在帮助他们提高。
误区五：未能制定改进路线图
批评反馈不应该停留在简单的指出方向上。管理者在识别影响员工绩效的因素后，需要与员工共同制定具体的改进计划。如果绕过这一步，员工将失去明确的改进路径，无法衡量进度。
首先，管理者需要书面化需要改进的具体事项和相关行动计划。在这个过程中，我们必须与员工充分协商，以确保员工能够明确预期效果，这可能需要多次沟通才能最终确定整体计划。计划应包括阶段性里程碑和定期重复节点。通过这些节点会议，管理者不仅可以为进度提供反馈，还可以从员工的角度了解实际的改善情况。
如果员工在改进过程中遇到障碍，管理者可以通过定期复工来解决问题，并根据情况调整计划。双方应确定改进日期，具体时间安排应根据实际进展动态管理。
最后，请记住，沟通的效果往往取决于表达反馈的方法和措辞。只要你总是以“支持员工成长”为导向，即使是最棘手、最严厉的反馈，也可以通过一种充满人性和关怀的方式来传达。当然，我们也应该接受一个现实:不是每个人都愿意正视自己的表现问题，有些人甚至会因为你直接面对问题而不满意——这很正常。
需要注意的是，管理者不需要刻意追求与员工成为朋友，也不需要时刻取悦所有人。员工真正需要的是一个关心自己成长，能够有效帮助自己完成工作的老板。优秀的管理者要明确传达组织的发展战略，让团队成员明白如何促进各自工作的实现。
关键字：#领导力
史蒂夫·瓦莫斯（Steve Vamos）| 文
在美国、澳大利亚、新西兰和日本等地工作的史蒂夫·瓦莫斯拥有40多年的科技行业经验。在微软、苹果、ninemsn、IBM等公司担任CEO，他曾担任过Xero公司的CEO。作品有《转型与冲击：科技改革前沿启示录》（Through Shifts and Shocks: Lessons from the Front Line of Technology and Change, 出版于2024年11月)。
DeepSeek、DeepL | 初译 武曦羽 周静怡 | 译 周静怡 | 编校
本文来自微信微信官方账号“哈佛商业评论”，作者：HBR-China，36氪经授权发布。
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