便利商店战争：罗森中国计划新开5000家商店和夫妻小商店。
日本东京证券交易所的退市钟声还没有消散，但罗森在便利店战场上展示了一把新锋利的刀刃。这家公司刚刚告别了资本市场的零售巨头，并在50周年庆典前夕宣布了一项雄心勃勃的中国计划:今后六年新增5000家门店，将中国门店总数推至12000家，增长80%。更加引人注目的是，其海外总店数将翻倍至14,000家，与日本本土市场的规模持平。
这一扩张宣言的背后，是罗森在中国市场29年坎坷征程的积累和成长。从1996年作为第一家外资便利店落户上海，到2010年因管理混乱登上“最不想去的便利店”榜首的尴尬，再到罗森的中国故事，以6873家门店领先外资便利店，正迎来最激动人心的新篇章。
退出市场和进攻：50周年战略变革
去年7月24日，罗森正式告别东京证券交易所，结束了24年的上市历程。这不是业务崩溃的信号，而是资本力量重组的关键一步。
早在去年2月，日本电信巨头KDDI就通过投资历史上最大的企业，将持股比例从2.1%飙升至50%，完成了对罗森的控股。
退市背后的逻辑清晰务实。罗森在摆脱上市公司短期业绩压力后，可以借助KDDI的数字技术重构运营体系，同时可以更自由地准备资源投注国外市场。
这种调整立竿见影:2024年，罗森海外业务利润恢复到25亿日元，扭转了去年49亿日元的亏损，其中中国市场贡献了近90%的海外门店利润。 。
中国业务已经成为罗森全球地图上最亮的增长点。2023年，中国罗森的含税营业额突破142亿元，同比飙升124%。此时，提出6年1万家门店的目标，不仅是罗森50岁的庆祝宣言，也是其战略重心向东移动的明确信号。
坎坷入华：29年本土化生存战
回首罗森的中国之旅，堪称外资零售的“生存记录”。
1996年，在上海市政府的特别批准下，罗森通过中日合资在上海定居，开辟了外资便利店进入中国的先例。然而，早期的本土化举步维艰:到2003年，门店只有100家左右，陷入了合资企业联盟集团的控制权之争。当联盟将罗森培养的人才转移到自己的品牌“快客”时，罗森甚至被迫减少日本驻地人员，以确保他们的运营经验。
真正的转折点始于经营权的恢复。2011年，经过一年半的谈判，罗森终于将上海合资企业的持股比例提高到85%，重新掌握了主动权。此时，中国市场已经不是以前的样子了——租金随奥运经济飙升，7-Eleven、全家人利用大商店抢占先机，而罗森却因为长期依赖地下商店和小商店而错过了机会。
2010年，时任CEO新浪刚史提出“十年万店”的豪言壮语时，内部一片哗然。那时中国区有300家店铺，让派驻干部三宅示修直言不讳地说：“这有点难。”转折点出现在张晟时代的战略重构:2013年掌管华东业务后，他开创了“区域大加盟”模式，与中百集团、南京中央商场等地方龙头合作，借助当地企业的供应链和市场认知迅速扩大。
“自行车理论”已经成为罗森在中国扩张的哲学——张晟强调，开店速度和管理必须像双轮平衡一样平衡。在它的主导下，罗森关闭了80家亏损店，同时开设了300家新店。两年内，华东的门店数量超过了过去17年的总和。到2020年，罗森中国首次实现年利润，6330家门店在外资便利店中排名第一。
新商店地图：5000家商店的组成谜团
在6年新增5000家店铺的蓝图背后，一场店铺形态的变化早已悄然启动。传统的标准店铺(50-150平方米)不再是唯一的选择，而是更灵活、更有侵略性的店铺形式。
“罗森站”成为轻资产扩张的杀手锏。在成渝街和广东社区，约200家20-50平方米的迷你店已经悄然落地，包括125家成渝店和65家广东店。与传统加盟店35-65万元的风险投资相比，小站模式将门槛降低到4万元——加盟费降低后，几乎“零成本翻牌”，商品毛利全部归店主所有。
这一模式的竞争力在三个方面：
低成本获得客户：直接接受夫妻店存量客户和社区信任。
多样化供应：聚焦鲜食与日用品的结合，绕过美宜佳、天福与当地3万家门店的正面对抗。
供应链适应：通过区域分仓降低小批量配送成本。
在成熟的市场中，小站将成为加密规划的主力军。以粤港澳大湾区为例，罗森计划在2028年扩大到1500家门店，超过300家。华南总代表藤原孝司发现，当地消费活力强劲，夜间经济强劲，因此罗森目的是开发区域特色产品，如饮料和冰淇淋。
然而，在北方的“便利店沙漠”中，标准商店仍然是一个关键工具。罗森去年年初进入山东辐射华北，但南北差异显著——中国70%以上的24小时便利店集中在成都、广州等南方城市。安徽市场的挫折更加突出和挑战:2022-2024年，安徽罗森累计亏损超过1000万元，最终被股东回购20%止损。
翻牌革命：夫妻店改造赌局
对于街头巷尾的夫妻店来说，罗森小站代表着一个越迁的机会。
在重庆，店主支付10万元风险投资后，只需将月销售额的25%-27%分成两部分，即可获得品牌赋能和供应链支持。根据小红书店主的晒单，改造后的店铺日销可以达到4000-7000元。
但是“翻牌”背后隐藏着严格的条款：每天营业时间需要17小时；强制访问外卖平台；系统管理费每月超过2000元。
轻资产模式也是一把双刃剑。随着低加盟门槛的加速扩张，质量控制的风险也随之而来。当罗森站靠近当地的天福便利店时，多元化只能靠自己的新鲜食品来支撑——这正是近期电子商务的焦点。
美团闪购、丁咚杂货店购物等渠道以30分钟的效率蚕食了便利店“最后一公里”的优势。同时，山姆、Costco等会员店以大规模供应链提高性价比，迫切需要在罗森的夹缝中建立更强的会员粘性。
权力变革：张晟时代的财产和挑战
2025年3月，罗森中国战略的关键驱动力张晟正式卸任副董事长。这个被业界视为“罗森在华本土化的灵魂人物”的退出，恰逢企业战略转型的敏感时刻。
他留下的“五新战略”(新产品、新品类、新技术、新服务、新模式)将罗森从单纯的销售变成了场景服务。然而，接班人面临着一个更加复杂的游戏:他们不仅要继续每年近700家门店的扩张速度，还要在南北市场失衡中寻找突破口。
更深层次的挑战在于数字化和本土化的结合。KDDI控股后，罗森希望电信巨头的技术赋能提高运营效率。然而，在中国市场，罗森需要更彻底的本土洞察力，因为朴朴超市等本土企业已经通过即时零售重构了消费模式。
截至目前，罗森站已在成渝和广东签约约200家夫妻店。这些20平米的微店就像毛细管一样，将罗森的蓝色招牌渗透到美宜佳垄断的县市。
在粤港澳大湾区，藤原孝司团队正在加快冲刺1500家门店的目标。他们发现当地老年人晚上会走进便利店，买一个冰淇淋或饭团——这是华东从未见过的风景。
毕竟便利店行业的竞争是本土化能力的竞争。当罗森在安徽亏损，在华北奋战“沙漠”时，其万店鸿图最大的障碍不是资金或品牌，而是在中国960万平方公里的土地上读到完全不同的晨光和烟火。
六年来，5000家商店的冲锋已经吹响。这场翻牌革命可能会重塑街巷便利店的地图，但只有真正扎根社区脉搏的品牌才能成为最终的赢家。
本文来自微信微信官方账号“即时刘说”，作者：柯不楠，36氪经授权发布。
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