刘强东决心找回五年的失落。

出品/全天候技术

作者/王小娟

从今年开始，JD.COM似乎成为中国互联网大公司中最活跃的存在。多年来没有新故事的JD.COM也变得更加狼性。

六月十七日，在一次小规模的分享会上，京东创始人、董事局主席刘强东回应了京东近期进入各种业务的一些考虑。

刘强东承认，“最近五年可以算是JD.COM失落的五年，也可以算是走下坡路的五年。可以毫不留情地说，五年没有创新，没有成长，没有进步，应该算是我创业史上最没有特色，贡献价值最小的五年。”

然而，回归后，高强度的“创业”又开始了。刘强东表示，未来每年都会推出一项创新业务，目前已有6项创新业务包括稳定货币。

这似乎是刘强东一直以来的风格。他回忆说:“2007年，我们成为了第二家企业——JD.COM物流公司。每三年，一家新公司就会出来，然后JD.COM金融、JD.COM工业、JD.COM健康、JD.COM生产。”

在刘强东看来，JD.COM从来都不是一个多元化的企业。以上业务都是基于供应链原则。整个JD.COM集团一直围绕供应链开拓市场。

关于新业务，他还介绍说，与王兴的外卖之争是背后的生鲜供应链，“这才是我真正想要的”。这一回应也让外界再次了解了JD.COM，再次了解了JD.COM目前规划的所有业务。

面对未来，刘强东认为国际市场是一个重要的方面。他介绍说，JD.COM在欧洲工作了三年，现在欧洲的基础设施已经基本建成。综上所述，“我的国际商业战略是当地的电子商务，当地的团队已经建立起来。我们有2000多名员工，当地采购和当地交付，只卖有品牌的商品。”未来，JD.COM计划将1000个品牌带到海外。

正是因为刘强东把国际业务作为未来的重点，稳定货币才成为JD.COM布局的重要方向。刘强东表示，“我们希望在世界主要货币国家申请稳定货币许可证。全球企业之间的汇兑可以通过稳定货币许可证实现，全球跨境支付成本可以降低90%，效率可以提高到10秒以内。”

目前，JD.COM已经成为一家拥有近90万员工的大公司。刘强东说:“90万员工背后有90万个家庭。它可以很好地管理JD.COM。让我们这90万家庭有希望，有尊严地生活。”

这次，刘强东很少完全割开京东，总结过去，回应当下，预告未来。

下面是刘强东演讲内容的实录(经编辑)：

01

整个京东集团，一直围绕供应链开拓市场”

刘强东:每隔三年，JD.COM集团就会出现一种新的商业模式。我们一直保持着它。当然，在过去的五年里，JD.COM没有什么新的东西。很遗憾。最近五年可以算是JD.COM失落的五年，也是走下坡路的五年。我可以毫不留情地说，五年没有创新，没有成长，没有进步，应该算是我创业史上最没有特色，贡献价值最小的五年。今后每年都会推出一项创新业务，目前已有6项创新业务包括稳定货币。

2007年，我们成为第二家企业——JD.COM物流公司。未来每三年就会出现一家新公司，然后JD.COM金融、JD.COM工业、JD.COM健康、JD.COM生产。当然，我们只关注JD.COM集团的所有业务，如果与供应链无关，我永远不会碰它们。现在几乎所有的业务都是围绕供应链做的，100%都是围绕的。

所以，我这辈子，或者说整个JD.COM集团，一直围绕供应链开拓市场。我们不是所谓的多元化企业。看起来我们有很多企业，但实际上所有的企业都服务于供应链，包括我们今天做的外卖，也服务于新鲜的供应链。每个人都看到了与兴哥(王兴)的外卖之争，老百姓点菜，但实际上我们做的是生鲜供应链背后，这才是我真正想要的。在前端卖饭我可以一直不赚钱，卧槽供应链赚钱是可以的。如今，我们有40%的交叉销售，顾客会购买我们的电子商务，所以我们损失的钱也比购买流量更划算，这就是逻辑。

我刚才提到了为什么要做外卖。其实外卖背后我们想要的是生鲜供应链，因为JD.COM集团是服务供应链。说实话，我和兴哥是很好的朋友。当然，估计他这段时间可能会对我有些意见。前几天还在问，618期间能不能请兴哥喝酒？其中一个哥们对双方都有点熟悉。他说建议你等一等。现在不是最好的时机。我觉得有道理。

我认为外卖市场很大。再过一个月，我们的外卖实际上很快就会出现一种与美团完全不同的商业模式。所以从第一天开始，我们就已经在做很多项目了。允许我卖一个屏障，一个月后见到你。我们也期待这种商业模式能够真正彻底解决食品安全问题，让消费者购买性价比高、安全的食品和食品。

在过去的一年半时间里，集团大约有六个创新项目。我们也有稳定的货币。我们希望在世界主要货币国家申请稳定的货币许可证。全球企业之间的汇兑可以通过稳定的货币许可证实现，全球跨境支付成本可以降低90%，效率可以提高到10秒以内。我希望有一天，当每个人都在世界各地消费时，JD.COM稳定货币可以作为世界各地的支付方式。

我想说的是，在未来，我们仍然坚持每年都有创新。虽然这么多创新项目不可能成功，但有些项目最终会失败，所以我们会失去一些时间和金钱，但企业就是这样。如果你不承担这些风险，你永远不会做出成功的项目，所以我们每年都会有一些新的创新项目。

新模式不容易再做了，因为我们的供应链已经布局了七八个，我们已经完成了供应链环节。我们不打算创建新的商业模式，但我们会以供应链为核心，对现有的七八个商业模式进行深化、强化和国际化。

02

京东走到今天，其实背后是我们的成本、效率和经验。

刘强东:JD.COM之所以能站在今天，不死，是因为我分享了一组数据，大家都会知道:我们在中国大陆有1600多个物流中心，有1000多万个自营产品，我们的库存周转天数是300。～50天。对于这一组数字，只要做过零售，懂得零售行业，就会明白这意味着什么，这就是核心竞争力。因此，今天，随着JD.COM的到来，外界对JD.COM的各种描述实际上都是门外汉。专家看JD.COM的核心竞争优势，应该看我的成本，这是Costco和Sam'。s 和Club一样低，零售业的综合成本只有10%，因为我也做过物流。看看我们的财务报告，毛利是17%。、18%，其实里面有广告费，有物流收入，都是分子，分母，我们整个自营零售费用只有10%。

零售业10%意味着什么？世界上只有10%的成本可以达到，世界上只有5家公司，一家是Costco，另一家是Sam's Club，一个是ALDI，一个是JD.COM，一个是亚马逊。只有这五家公司可以将自营成本加起来10%。传统超市需要20%，国美和苏宁需要15%。

我们可以在JD.COM赢，我们可以走到今天。我们的策略是六个字:感觉、成本、效率。感觉最好，成本最低。当然，最低的成本永远不能建立在挤压员工的基础上。我也毫不客气地说，如果JD.COM没有直销优势，如果是纯平台模式，JD.COM早就死了。正是因为有直销，才赢得了无数用户的信任，大家都信任我们JD.COM直销，吃老钱。

我不想压榨员工，但我们行业需要正常的努力精神，所以我无能为力，但我会给我的兄弟们加薪。当时我说，我知道很辛苦，比以前更辛苦了，但是现金收入会继续上涨，上涨七次。一年半的时间，问问所有的兄弟，现金收入差的人也会涨50%，P5以上的员工基本都是翻倍。

2023年，我回到JD.COM工作。现在JD.COM的战略已经完全恢复。每个人都应该能感受到感受、成本和效率。相信在这段时间里，JD.COM的消费体验其实比以前好多了。我们也每个月看这个数字，体验有所提升。在成本方面，在逐步增加优惠的基础上，我们坚信可以通过大量的技术，尤其是人工智能、机器人等技术，持续降低成本。我们的库存周转天数可以优化到20到25天。对JD.COM来说，一天的提升，未来将是100亿现金流，五天就能产生500亿现金流，是真金白银。我们的账期是59天，这意味着我们非常高效，不需要拖到90天的账期和120天的账期，也不需要榨取我们的供应商。

03

"国际商业战略是当地的电子商务，当地的团队建设"

刘强东:未来最重要的是国际。我们在欧洲工作了三年。现在欧洲的基础设施基本建成了，还不够。我们必须再工作半年。直到今年年底，我们才能在明年开始营业。然而，我们在欧洲开业已经四年了。JD.COM的商业模式很慢，很苦，很累。你必须在做生意之前做几年的基础工作。

所以，总之，我的国际商业战略是当地的电子商务，当地的团队已经建立起来了。我们有2000多名员工，然后在当地采购和发货，只卖有品牌的商品。当然，我们的策略与亚马逊不同，如果我和它一模一样，我和亚马逊相比，JD.COM没有任何优势。因此，我们在世界早期签署了1000个中国品牌。我们的定义是让这1000个中国品牌成功，我们JD.COM成功，因为亚马逊没有这1000个品牌，当地零售商也没有。假设我们销售的商品都和亚马逊一样，都是本地欧美品牌，京东的确没有任何优势。

因此，我们可能要花五年时间才能接下来。这1000个品牌要一个一个谈，要给他们合规，要做本地认证，要做很多工作，要做五年。也许我们可以把这1000个品牌全部带到海外，然后把整个集装箱运过去，当地报关，当地出售。

同时，虽然卖的是中国品牌，但都像美的和海尔的品质。说实话，我们中国的好品牌质量真的超过了欧美，创新也比他们强。比如小电器，世界上所有的小家电创新都在中国，98%都在中国。因此，我们希望带出这些品牌。

所以，国际业务一句话，我们三五年都做不到JD.COM所有的商业模式，可能十二十年就做完了。但企业就是这样。如果我们坚信我们必须做我们正确的事情，我们可以走很长一段路。

04

“品牌方创造的社会价值远高于我们的零售商”

刘强东：2009 2008年，我们又做了一个很大的决定，那就是进入家电。跟随家电。 2007 就像2008年进入物流一样，当时所有的投资者都反对。因为亚马逊没有做任何家用电器，当时有强大的国美和苏宁。每个人都认为我们太小了。

但是你为什么觉得可以做到呢？核心逻辑是，2009 2008年，中国家电品牌行业净利润不到2分，只有1%，包括美的、海尔、格力。中国家电行业的整体净利润是 1 点数，但是两大零售巨头(国美、苏宁)的净利率高达6%，苏宁的净利率最高为6.5%，毛利率为17%。、18%。

我算了一下，如果我们在网上卖家用电器，可以降低成本。 6%意味着我的毛利率达到了6% 8%可以赚钱，我可以让客户赚钱。 10 当然，我并不是把所有的利润都给客户10分，因为我坚持认为品牌创造的社会价值远高于我们的零售商，品牌承担的风险和做的事情远高于我们的零售商。

在产业链分工中，JD.COM有“三毛五理论”。我们希望零售商只能获得三分之一的利润，三分之二应该被品牌方拿走，以促进品牌的发展。

因为没有品牌，我国的经济永远没有质量。如果这个国家一直依靠垃圾货和白菜货，这个国家的经济永远不会好。因为垃圾货厂的生产，老板赚不到钱，所以他不得不拼命压榨员工。工业工人根本没钱花，只能买垃圾货，这样整个经济就是恶性循环。

一个富裕的国家，一个真正强大的国家，必须把经济带到正循环，依靠品牌，让品牌赚更多的钱。品牌赚钱后，会投资R&D，生产更好、质量更高的产品，然后有更新的产品。品牌方拼命给员工加薪，格力也加薪，美的也加薪，海尔也加薪，工人收入高。他还购买了品牌产品，然后零售商、品牌方、客户和工业工人都是双赢的。

所以JD.COM无疑是今天家电行业最大的，国美和苏宁加起来不到我们的五分之一。但是你看，中国家电品牌的净利率超过了我们。 三大家电企业美的，格力，海尔的净利润都在10%以上。

JD.COM在家用电器领域的净利润约为3。～四点是“三毛五理论”，即品牌所有者的利润是我们的两倍。起初，国美和苏宁的利润是品牌所有者的三倍和四倍，这是我们制造家用电器的逻辑。

为什麽我们认为可以顺利进行？并非冒进地过于自信，而是分析了行业经济利益的分配，行业成本，成本高达15%。

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