2025财年高鑫零售：净利润扭亏3.86亿元

出品/联商网

发文/袁则

五月二十日，高鑫零售(068080.HK)公布2025财年业绩公告(截至2025年3月31日)，年收入715.52亿元，同比下降1.4%。；总公司净利润3.86亿元，同比扭亏为盈。这份“收入小幅下降，利润转正”的成绩单，反映了传统超市在消费分级和业态变化中的任性调整。

01 不同状态的业态发展表现不同

在消费模式碎片化、竞争激烈的背景下，高鑫零售通过“关旧开新”聚焦资源。2025年，8家大卖场和1家中型超市关闭，1家大卖场、4家中型超市和4家M会员店新开业，总店铺数量减少到505家，覆盖207个城市。

这种策略直接反映在财务数据中：销售和营销费用同比下降16.2%至152.32亿元，行政费用下降24.1%至17.09亿元，主要是因为提高员工结构和关闭亏损商店带来的成本节约。

就业态而言，高鑫零售业态出现了明显的状态分化：

(1)大卖场的压力和中型超市的增长。
虽然同店销售下滑趋势并未完全逆转，但中型超市“大润发Super”以1500-3000平方米的社区定位，通过优化SKU(约5000-8000款)和“天天低价”策略，实现了同店销售增长5.9%。其成功的逻辑在于准确定位社区需求。比如昆山花桥店，通过增加社区食堂、亲子区等场景，单日销售额突破百万，客户回购率上升至35%，说明“小而精”的格式对社区消费的渗透性。

(2)M会员店的本土化探索
M会员店作为转型的重点，全年新增4家门店(全部位于华东)，付费会员达到14万元，会费收入同比增长125%至0.36亿元。与山姆和Costco的全球产品选择策略不同，M会员店专注于中国家庭的需求，推出扬州包子、无锡酱排骨等区域特色产品，自主品牌占比超过30%，年费198元(仅为山姆一半)降低消费门槛。通过“标准店”的江阴店 “卫星仓”模式，将在线配送范围扩大到全市，1小时极速达服务覆盖80%会员，店铺在线订单占25%。这样的“本土化” “低门槛”战略，为下沉市场的扩张提供了模式。

实际上，高鑫零售的关店策略是对“专而精”模式的反思，高鑫零售也在不断寻求大店转型之路。今年3月15日下午，高鑫零售首席执行官沈辉带领团队参观了胖东来，并与创始人于东来和高管团队进行了一整天的交流，包括参观胖东来时代广场店、参观中央厨房和员工之家，并举行了座谈会。传统大卖场门店面积过大，SKU冗余，导致平面效率和人工效率低下，这是未来大润发需要不断突破和解决的问题。中型超市与会员店的搭配，既避免了大卖场的高租金成本，又通过场景细分抓住了家庭高频消费和质量升级的需求。这条路径类似于日本永旺和罗森的业态调整逻辑，其本质是“以业态精度换取市场份额”。

02 线上线下融合提升

2025财年，高鑫零售线上B2C业务收入同比增长6%，占整体收入的比例再次上升到36.5%，其中自有APP“大润发优鲜”贡献显著。依托店面5公里半径的“一小时到家服务”、高鑫零售实现了从传统超市向即时零售标杆的跨越，实现了多渠道整合(淘鲜达、饿了么等)和智能“仓拣配”系统。

(1)线上重心转化为即时需求

与传统电子商务的“第二天到达”不同，高鑫零售将线上重心转化为即时需求，生鲜、日用品占线上销售额的60%。通过数字中台整合第三方平台，实现了“网上下单-店铺拣货-达达配送”的闭环，与2020年相比，履约成本下降了15%。通过悬挂链拣货系统，上海试点店将网上订单拣货效率提高30%，商店日均网上订单突破2000单。然而，在一些地区，线上和线下的价格仍然存在不同步的问题。例如，同一商品的线上推广价格与线下会员价格的差异达到10%，导致客户诉率上升5%。

(2)全渠道“一盘货”破局试图
为解决库存分裂问题，高鑫零售通过根本直接采购，推动“超省”、“润发选择”等自主品牌全渠道统一定价，降低采购成本10%。比如“超省”坚果系列采购巴西松子，以同样的价格线上线下销售，月销量超过50万袋，比不同渠道的定价模式增长了20%。另外，通过AI预测系统对区域库存分配进行优化，滞销商品的周转时间从60天缩短到45天。这种“高效深度培育”的策略，使得高鑫零售的线上比例不到山姆的50%，但作为传统超市，已经是行业的前列，显示出其挖掘股市增量空间的潜力。

从发展阶段来看，高鑫零售的线上转型已经从深度培育效率阶段开始，线上比例已经处于行业第一梯队，但仍需不断加强客户体验，对比盒马奥莱等竞争对手。

03 持续提高成本效率

2025财年，高鑫零售库存周转天数从53天下降到50天，贸易应付款周转天数从72天下降到67天，显示供应链效率不断提高。生鲜损耗从8%降至5.5%，其中水果和蔬菜的标准产品率从8%降至40%，通过智能分拣设备和大数据预测系统。

就人工成本而言，员工总数从86,226减少到83,957人，但由于数字化排班系统和自助收银设备的普及，门店人效从11.5万元/人/年提高到12.8万元/人/年。

(1)供应链的“灵活性”改造
通过全球直接采购系统，M会员店将牛肉、奶制品等关键品类的采购成本降低15%-20%。比如澳洲谷饲牛肉通过上海自贸区直接采购，节省了中间代理阶段，终端价格比传统渠道低25%，成为会员回购率超过65%的爆款。与此同时，推进“中央工厂” “区域仓库”模式，在华东、华南布局了4个预制菜品加工中心，半成品菜品比例提高到20%，毛利率高于生鲜品类8。％。这一供应链优势在2025财年进一步显现：销售和营销费用比例下降到22.1%，比2024年下降2.3%。％。

(2)数字化投资的“隐形收益”
全年IT支出4.3亿元，专注于供应链管理系统和用户运营平台。通过AI算法优化商品展示，试点商店货架转化率提高12%；会员系统开放微信生态，企业微社区回购率达到35%。另外，数字化排班系统使得人工成本的比例从18%降低到15%，商店日均人工效率提高到12,000元。首都经贸大学陈立平教授认为，高鑫零售业的成本优化已经从“被动止血”转变为“主动造血”。例如，通过关闭低效商店节省的资金，80%的资金投入到M会员商店和大润发Super的供应链建设中，形成了“关店-降本-再投资”的正循环。

04 将来挑战

目前，高鑫零售仍然面临着资本变革和增长可持续性的三重考验。

第一，2025年2月，阿里巴巴以123亿元撤出高鑫零售头寸，德弘资本接管后，公司治理的调整可能会影响原来的“超市” 电子商务的协同作用。财务报告显示，原“猫超共享库存”业务收缩，导致供应链收入减少10.15亿元。新管理层提出“天天低价” “社区生活中心”战略，需要证明用户心智重塑与资源整合的衔接。

第二，会员商店的跑道也有一定的压力。尽管M会员商店已经开设了7家商店，但是对比山姆(500 门店）、Costco（40 商店)，规模效应还没有出现。在嘉兴这样直接面对山姆的竞争城市，M会员店还有很多方面需要改进，在高端客户的吸引力上存在差距。根据行业数据，会员店的利润至少需要3年的培育期，而资本耐心和供应链投资将是高鑫零售计划2026年新开10家M会员店的关键。

就运营而言，目前仍以大卖场为主的高鑫零售，一直面临着消费复苏的“结构性压力”。2024年，社会消费品零售总额增长3.5%，但传统超市增速仅为2.7%，面临消费降级(社区团购低价冲击)和升级(优质超市质量竞争)的双向挤压。虽然高鑫零售的“超省”系列在下沉市场表现出色，但面对盒马奥莱和永辉Bravo在一二线城市的直接竞争，如何在“极致性价比”和“质量升级”之间找到平衡，考验选择和定价能力。

写在最后

2025财年高鑫零售，是一般超市转型的“转折点”：收入小幅下降的背后是积极收缩低效业务，利润转正证明业态调整初见成效，线上增长与会员店破局则勾勒出未来轮廓。正如CEO沈辉在财务报告中所说：“零售业的本质是不断为用户创造价值。“在行业洗牌期间，高鑫零售正从“规模驱动”向“价值驱动”跨越业态焦点、效率提升和数字化转型。但在阿里流量红利消散、会员店竞争激烈的背景下，高鑫零售仍然承受着大卖场升级转型的巨大压力。高鑫零售还需要不断探索三年内能否实现会员店的大规模盈利，全渠道感受闭环。

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