永辉亮「调改」成绩单：第一批商店一季度利润超过7400万

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永辉“调整”，已经看到了明确的希望和光明。

四月二十五日，永辉超市官方消息，2025年一季度，“稳态店”(开业3个月)完成调整，实现稳定盈利。

第一季度，开业3个月后，41家“稳态调整改造店”向店内一线员工发放奖金和分红，累计2634万元，3月份实现利润1470万元，第一季度实现利润7472万元。

店铺调整侧重于商品质量、店铺环境、客服、员工福利的提升。这份最新的成绩单显示了永辉“调整”的巨大努力，正在成为可见的真金白银。

今年3月，名创优品集团创始人、董事会主席兼首席执行官叶国富正式接手永辉调整方向盘，成为永辉超市改革领导小组组长。随后，永辉的“调整”开始加速:2025年计划调整近200家门店，关闭250~350家门店，2026年调整所有股票门店。

从行业角度来看，永辉“调整”的大规模实施，将增强对永辉未来业绩的积极影响，也为市场展示“优质零售”迭代时的样本。

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深化转型期，永辉的韧性答卷

2025年一季度，永辉超市交出了一份包含丰富信号的成绩单：营收174.79亿元，归母净利1.48亿元，扣除后净利1.37亿元。

在数据的背后，是永辉战略转型中的几个关键趋势：

第一，商店结构的战略提升。

营收规模的变化与永辉超市积极调整门店网络密切相关。永辉加快了门店结构的优化进程，关闭了一些低效门店(门店总数同比调整，减少273家)。这不是简单的数量减法，而是长期的质量加法，会对永辉的短期收入产生影响。但从长远来看，它将为未来的高质量增长奠定基础，聚焦优质资产，提高整体运营效率。

第二，供应链和商品力的深度变化。

本季度毛利率同比变动(减少1.35％），这个原因是永辉正在全力实施供应链变革。

今年3月，永辉召开全球供应商大会，积极推进资金选择和定价策略创新，不断努力优化商品结构和创新采购模式，如实施裸价计划和后台成本控制，淘汰旧产品，引进新产品，对毛利率产生阶段性影响。随着这些改革措施的深入实施，预计商品毛利率将逐步企稳并回升，从而提高整体长期盈利能力。

目前，永辉的改造船已经进入深水区。无论是胖东来模式的改革，还是门店网络的不断推广和供应链的创新，各种变化都在进一步推进。2025年第一季度，门店改革达到预期效果，“质量永辉”改革进入关键深化复制期。

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改革驱动优质零售，永辉走向“国家超市”

永辉超市战略动向的核心关键词是“调整”。

根据官方披露，从今年4月开始，永辉已经启动了第三批涉及41家门店的调整计划。预计到6月底，将有124家门店完成调整并投入使用。

调整速度加快，是初期结果的积极反馈。

永辉北京首家改造店石景山喜隆多店，单日销售额达170万元，是改造前日均销售额的6倍，改造后第一个月销售额达到4110万元。

同样，今年1月18日，全国旗舰店福州奥体店改革后，单日销售额突破300万元，同比增长585%，人流量超过1.9，同比增长316%。

这一成就，为调整动作提供了最直观的注脚和足够的信心。

那永辉的“调改”到底在改变什么？

其核心是围绕“优质零售”进行系统重塑。既有对行业标杆“胖东来”的学习参考，又有对当地消费者需求的准确把握，可以从三个方面进行分析。——

重塑产品逻辑:一个显著的变化是产品选择逻辑的核心变化。永辉正在逐渐摒弃传统超市依赖品牌“入场费”的方式——在这种模式下，货架的C位往往是出价最高者占据的，而不是真正基于消费者的需求。改造后的永辉门店，让商品供应回归到满足消费者需求的原点，强化了自身的“商品实力”。

提升购物场景:门店布局也进行了大刀阔斧的创新。撤销强制动线，打破以往从入口到收银台的单向路径，实现各地区之间的自由联通，提高购物的便利性和舒适性。同时，增加了餐饮区、便民免费服务区等。，丰富了门店的功能性和体验感，构建了更强的“情景力”。

提高员工福利:永辉坚信，真诚对待和成就员工是提高服务质量的基础。因此，企业可以通过缩短工作时间、提高工资、优化工作环境、加强员工专业技能培训和企业文化建设来有效激励员工的主动性。员工获得更好的待遇和发展空间，自然可以为消费者提供更贴心、更专业的服务。

利用“商品力量” 情景力 “组织力”三位一体的创新，永辉可以从根本上提升客户体验和运营效率，实现由浅入深的深层能力建设。更重要的是，它越来越清晰地描绘了永辉“国家超市”的差异化定位。

这一定位在国内市场零售业发生深刻变化的大环境下尤为重要。

一方面，客户对质量、价格和便利性的综合需求越来越突出，主流家庭在日常购物中越来越注重质量、价格和体验。另一方面，以山姆和Costco为代表的国际会员商店在国内市场的扩张带来了新的商业模式和购物体验，但也显示了其与中国家庭消费习惯之间的一些“位移”。

例如，消费者经常抱怨会员店独特的大包装:“一盒土豆有半盒‘长毛’”。会员客户不仅要考虑消费周期，还要容易吃腻，影响后续回购。

一些行业分析还指出，仓储会员店标志性大包装产品与中国家庭规模不断缩小的现实相矛盾。根据第七次全国人口普查数据，中国平均家庭规模已经下降到2.62人。对于典型的三口之家，或者更多的家庭来说，超大包装不仅容易浪费，还会挑战有限的家庭存储空间。

同时，会员店的会员付费制无形中为追求日常便利的更广泛的“国民”群体提供了消费门槛。

永辉的改革策略正在努力准确把握中国人民需求的脉搏，包括通过改革来保证质量的提高，使产品好而不贵。同时，永辉还在努力发挥贴近社区的优势，提供更适合家庭日常需求的包装规格，无需会员费。此外，它满足了大众消费者“无需额外门槛即可享受高质量、高价格的商品”的需求。

“调整”不仅是提高质量和价格比，夯实客户基础，也是巩固“国家超市”地位的关键一跃，通过全面提升商品、场景和服务质量，实现“质量永辉”。

它不仅仅是对标学习，更是永辉结合自己以往的优势，以及本土市场特色的战略“重塑”。

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供应链创新，重塑和突破“质量永辉”

对永辉超市来说，供应链是维持日常运营的血脉，也是推动其向“品质永辉”转型的核心引擎。

3月举行的2025年全球供应商大会向市场明确释放了永辉深化供应链变革的关键信号。永辉超市改革领导小组组长叶国富在会上明确提出了“三焦一反对”的供应链升级策略:即聚焦核心供应商，聚焦核心单品，聚焦长期主义。“永远不要让另一个买家改变另一批供应商的做法。我们必须让我们的合作伙伴有绝对的安全感。”

永辉正在从过去相对分散的管理向更集中的总部转变，希望通过集中利用规模和资源优势，获得更强的议价权和成本效率，为开发独家定制产品和自主品牌铺平道路，尤其是在标准产品的采购中。

这一变化的更深层次目标直接指向永辉显著提升的关键“商品实力”，让永辉的角色从过去简单的商品选择者和经销商转变为具有设计和开发优质产品能力的“制造、开发和零售”。

面对未来三年，永辉确立了重点孵化年销售额100亿元的核心单品的目标，使其成为消费者感知“品质永辉”最直观的体现和保障。

现在看来，永辉的供应链创新欲望，已经从战略蓝图迅速进入了具体的行动阶段。

4月7日，当近期外部环境变化给国内优质厂商带来一系列挑战时，永辉超市首次发布了《致中国优质供应链信》，承诺为出口受阻的优质公司提供快速上架、推广支持、联合开发等有效支持，开通“绿色通道”，搭建高效自销桥梁。

这种“橄榄叶”迅速吸引了大量的合作意向，包括长期供应山姆、开市客等国际零售巨头的优秀制造商。4月22日，第一批商品通过绿色渠道上架销售。

聚焦长远目标，结合当下，永辉已经迅速利用这一趋势，努力构建互惠共赢的生态。一方面，为优质外贸公司提供中国市场渠道；另一方面，这些具有国际市场认可度的产品将极大地丰富永辉的商品结构，提高其整体供应链质量和竞争力。

商业世界没有“点金石”。只有强大的供应链与服务民生的广泛渠道紧密结合，才能逐步巩固穿越周期，实现“国家超市”。 “品质永辉”愿景之路。它是对消费者需求的回应，也是永辉与时俱进，共同塑造未来零售格局的关键一步。

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