安踏丁世忠发现了一个新故事

四月十日，安踏宣布与Topgolf(拓高乐)签订交易协议，100%收购后者旗下的户外服装、鞋子和装备品牌Jack。 Wolfskin(狼爪)业务。

在户外跑道上安踏布局了很长时间——上面有2016年收购的迪桑特，2017年收购的可隆，后面有Arc'teryx（始祖鸟）、Salomon亚玛芬体育(萨洛蒙)等品牌的总公司-2019年安踏将其纳入其中。

“虽然户外品牌很多，但安踏在户外还是缺少一个面向大众市场的基石品牌，就像体育领域的安踏和斐乐一样。”一位接近安踏的内部人士告诉《中国企业家》，安踏一直在仔细寻找合适的M&A目标，狼爪也符合安踏的目标模板——既是国际品牌，也是中国市场的“小萌新”。

16年前，安踏凭借同样的模板发现了斐乐，将其损失数千万元的中国市场逆转为增长奇迹，也帮助安踏集团实现了业绩超越。2024年，安踏总收入超过700亿元，但另一方面，过去的增长引擎斐乐却逐渐疲惫不堪，成为安踏几个业务领域中增长最慢的一个——收入增长了6.1%(安踏主品牌收入增长了10.6%)，利润下降了2.6%。

安踏需要一个新的故事，狼爪会成为下一个场景的主角吗？

划算的生意

2.9亿美元，这是安踏计划赢得狼爪的对价。

这是一个成立于1981年的品牌，从一个小型户外设备供应商开始。如今，产品线包括户外服装、鞋子和配件，是德国户外运动的头部品牌。

中国市场曾经是狼爪规划的重点。2007年，狼爪通过品牌代理进入中国，门店一度飙升至700家。2022年，狼爪推出全球品牌重塑计划，提出聚焦欧洲和中国两个核心市场。

但在过去的很长一段时间里，狼爪实际上错过了中国户外市场的增长收益。

它是一个快速增长的市场。根据世界旅游组织的数据，自2019年以来，全球户外活动产业每年增长14%。同期，中国户外活动产业增长30%～40%。在增长趋势的背景下，中国当地户外品牌的利润也在稳步上升，其中探路者、三夫、骆驼等品牌的收入增长率从10%到100%甚至几百%不等。越来越多的企业跨界进入。2024年，休闲装起步 家里的美邦服饰 以羽绒服品类波司登为重点，开始进入户外市场。

安踏早就在这条赛道上“埋伏”了。当他第一次购买迪桑特和可隆时，户外跑道没有着火的迹象。在过去的两年里，这一类已经成为安踏成长的“明星”。在2024年，包括迪桑特、可隆在内的其他业务领域的收入增长超过50%，收入贡献比例从11.1%提高到15.1%，利润增长超过60%，贡献比例从12.2%提高到18.1%。

但迪桑特和可隆都定位为中高档，都是针对细分场景。比如迪桑特主要推铁人、高尔夫、滑雪三项；可隆面向露营、徒步旅行等“轻户外”。这个定位肯定会限制两者的规模。如果安踏在运动领域有一个年收入超过几百亿元的基石品牌，那么安踏在户外领域也需要一个面向大众的基石品牌。

上述业内人士分析说：“一是通过安踏主品牌延伸到户外，或通过并购进入户外品牌。”在他看来，安踏品牌“户外”基因不足，难以引起市场品牌认可，相对而言，M&A是一个更好的选择，但如今很多品牌的估值都随着市场的上涨而上涨，价格过高，“安踏一直谨慎，不会选择这样的目标”。

在这个时候，没有赢得中国市场的狼爪，就赢得了安踏的青睐。此前，其总公司Topgolfgolf Callaway 根据Brands发布的财务报告数据，2024年第二季度企业净收入同比下降1.9%，狼爪所在板块收入下降3.2%；但是在中国市场，狼爪店数量迅速萎缩，目前只有36家直营店在mainlandChina。

一位国际品牌在中国市场遭遇增长困难，一位希望在大众户外寻找新增长极的安踏，两者一拍即合。

距离上一次狼爪易主已有6年，2019年，Topgolf Callaway Brands以4.76亿美元的价格赢得了狼爪，数据显示，截至9月30日的2017/2018财年，狼爪的销售额为3.8亿美元；现在，根据Topgolf发布的预告，2025年狼爪的收入将达到3.7亿美元，安踏的价格是2.9亿美元。

“以这个价格，即使是收购狼爪的海外业务也是非常划算的。它在德国本营甚至欧洲产业都发展得很好。”上述人士表示，“如果中国市场能做到，无论多少，都是增量。”

品牌“战车”

就像始祖鸟一样，狼爪也是几易其主。

以上人士总结说，安踏的收购策略，要不像斐乐（FILA）那样的“废物利用”，要不是像狼爪这样在中国市场还处于低迷状态的国际品牌——但这些在其他公司手中经历过多次波折，从未振兴过的品牌，如何在安踏体系中发展出新的竞争力呢？

拍摄：张格格

在接受《中国企业家》采访时，安踏集团联合CEO赖世贤表示，从FILA开始，安踏就坚定了“单焦点、多品牌”的发展理念，因为前者的成功奠定了安踏的两种能力和方法——高端品牌运营能力和零售运营能力；未来M&A目标的选择方法和新品牌运营方法。

随着多品牌阵营的日益壮大，安踏不断积累、调整和丰富这些能力和方法，形成一个迭代自强的品牌运营体系。比如安踏可以把零售能力输出给始祖鸟，也可以从后者中吸收户外产品的研发和生产经验，供同类产品学习。

上述人士表示:“与其他同行相比，安踏最大的优势是其零售能力和供应链能力。安踏此前收购的MAIAI ACTIVE(国产瑜伽服品牌)创始人王佳音曾回顾说:“供应链能力是服装公司赢得最后的输赢，另一个是店铺运营能力。”

拥有这两种能力的安踏，就像构建了一个品牌运作的通用大模型，既能在不影响品牌前端差异的情况下，在底层赋能多元品牌，对安踏来说，要想充分发挥这种模式的规模，一方面需要不断加强基础设施建设，另一方面需要不断接入更多的品牌。

在2023年安踏集团总结会上，安踏集团董事局主席丁世忠指出，未来单个品牌年销售额超过100亿美元的机会将越来越少。如今，世界上所有做得好的品牌都是深耕细分市场的垂直品牌。在这种情况下，安踏需要通过深化多品牌差异化来争取未来更多的机遇，必须继续强化多品牌协同管理能力、多品牌零售运营能力、全球运营能力和资源布局能力三大核心能力。

但在安踏2024年年度报告中，他还透露，为了进一步丰富产品矩阵，提高资金使用效率和资本回报率，我们应该注意并购和有机增长的稳定平衡...

根据上述人士的看法，有了狼爪的并购，安踏未来有望形成“3 N"品牌矩阵，"3"是指市场定位较广的品牌，"N"就是细分垂类品牌，“ 安踏将继续挖掘和补充N，更倾向于寻找 对于那些处于0~1发展阶段的品牌来说，推动他们实现1~10的发展，这也是安踏的核心能力。

本文来自微信微信官方账号“中国企业家杂志”（ID：iceo-com-cn），作家：梁宵，编辑：米娜，36氪经授权发布。

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