采访天虹董事长肖章林：天虹40年的变化与不变

出品/联商网

发文/袁则

四十年来，商业风云变幻，各大品牌风起云涌。但是天虹，就像深圳一样，一直保持着创新和活力。

天虹与浙大管院于2024年成立“智慧零售联合实验室”、重磅发布天虹超市sp@ce3.0、重磅发布行业首个自主研发的垂直模型——智能百灵鸟AI模型，联合联商网建立了“美好商业客户服务研究中心”...

2024年，天虹被选为中国上市公司数字化转型的最佳实践案例，天虹超市sp@ce3.0荣获国际零售市场挑战赛”SHOP！“金奖”设计大赛。

经过40年的风雨兼程，天虹已经在全国35个城市经营了100多家精品超市，经营面积近500万平方米。天虹不仅经历了中国零售业的大起大落，还在新一轮行业转型的数字化浪潮中不断创新，转型为线上线下一体化的数字智商企业。有40年的积累，也有厚重的转型，天虹却以更系统的时代素养——数智化能力，获得了第二曲线增长的机会。

目前大部分零售企业都面临着转型的考验，但现状只是过去的总结，底层的自洽，实践者的创新和进取才是更好的未来。

商业，是美丽而多样的，每一种技术，商品，场景，创新和人文，都有自己的力量。

我们看到的所有表象背后都有深刻的思考和系统的思考。于是，联商采访频道与天虹数学科董事长肖章林进行了深入对话，听他讲述了天虹数学的智化转型和天虹对美好业务的深刻思考！

下面是采访文字记录(经联商网整理)

01

科技力量在创新基因下的力量

联商网：天虹40年来一直秉承“创造与分享生活之美”的初衷，锐意创新，其中有哪些不断与传承？

肖章林：今年正好是彩虹成立40年。当我们谈论彩虹时，我们会谈论我们从哪里来。彩虹是在特区创新创业的浪潮中诞生的。自诞生以来，它一直肩负着服务保障和创新创业的使命。

回到40年，过去真的叫努力。自成立以来，天虹就带着这个特区敢于创作，以干字为基因。我们是中国零售业第一家中外合资企业，所以一开始就是按照现代企业制度的高标准来建设的。

联商网：近几年数字化的热潮很强，但是实现起来并不容易，行业里甚至有人放弃了，为什么天虹一直坚持下去，怎么坚持？

肖章林：天虹从创业之初就走上了一条特别难的道路，坚守自己的位置，坚守自己的初衷，永远不会动摇，包括我们一开始讲质量，从一开始就“不卖假货”、“坚定的价格承诺”、“不卖隔夜肉”，到现在都是“无条件无理由退货”。这些承诺对客户来说可能是一句话，但对企业来说，这是一个需要完善的工作系统，尤其是在面临困难选择的时候，你能否把困难留给自己，把承诺兑现给客户，其实是对公司底层运营逻辑的考验。

最近的转型起源于2012年，零售业面临着移动互联网的冲击，所以我们率先在行业内开始了数字化转型。数字技术是一种新的生产力，是零售业转型升级的核心驱动因素，会对零售业产生动力变化、质量变化和效率变化。我们称这部分为「产业数字化」。

彩虹坚定地拥抱了新的生产力。我们分享了一些基于零售业数字化转型的经验和一些基于场景的产品，从而产生了一个新的战略性和新兴产业，叫做「数字产业化」，就这样形成了我们「一体两翼」新的商业发展模式。

行业数字化现在是万马奔腾的局面。彩虹可能有一些领先的示范，但我们仍然期待与同行一起进步。彩虹坚定地做第一个吃螃蟹的人，同时坚定地分享美，大力向行业推广我们在数字技术上的任何突破，以及与商业相结合的有效做法。

我们仍然以自主研发技术为驱动，通过产业数字化效率的提高，坚定地反馈我们数字技术的培育，坚持长期主义。

今年也被称为AI元年，可以说是从数字化到未来智能化的转折点。因此，我们应该不断转型升级，不断创新和突破底层逻辑。

联商网：2024年，天虹与许多外部机构合作，天虹为何选择这种开放式？

肖章林：去年，我们对“诚信、开放、创新、共享”四个核心价值观进行了文化整理，进一步提前了“开放”。我们认为“开放”是“创新”的前提，所以我们坚定地构建了一个无边界的组织。

过去，我们与客户、供应商、物业合作伙伴和第三方合作伙伴进行链式交易，其中许多包含游戏关系。现在，我们明确指出，我们应该与包括客户在内的多方合作，共同创造未来和双赢的关系。

本质上，彩虹需要拥抱整个世界。所有关心支持或认可彩虹想法的好智慧，都可以融入彩虹的舞台，包括我们目前的小工作平台(称为“滴滴打工”智能就业)，已经完全超越了彩虹的业务边界。

联商。com:2024年，彩虹发布了智能百灵鸟大模型。春节期间，微信蓝包迅速启用。今年，Deepseek被迅速访问。彩虹似乎有一个特点。它总是可以快速使用新技术。原因是什么？

肖章林：第一，开放。由于您足够开放，您可以更加敏锐地认识到行业内外的变化。

其次，彩虹有创新的文化和基因，包括我们内部的容错机制。我们有一个创新人才竞争，一个商业创新孵化平台。任何一个同事，任何一个好的想法，都可以拿出来进入培训孵化过程，得到人力、资金、领导的支持。

联商网：天虹如何解决赋能同行时的数据隐私问题？

肖章林：我们始终坚持授人以鱼不如授人以渔，优先选择本地部署，或者SASS这种很轻的方式。

所有的技术都是服务的方式，所有的数据和底层都要保证安全，这是我们对客户的坚定承诺，也是技术的保证。我们的目标是建立长期的伙伴关系。重要的是解决方案能够真正实施。关键因素是为我们的客户和客户创造财富。

联商网：现在技术迭代很快，天虹觉得还有什么需要加强的？

肖章林：这个AI时代有两个因素，一个是计算率，一个是模型。我们很高兴看到，今年发布的Deepseek实际上在新的结构下迅速大幅降低了计算率成本，这将带来整个数字转型的新转折点。我们百灵鸟大模型的结构与华为盛腾合作，即将数据转化为实际生产力的结构。

实际上，我们的算法有两个要素，首先你要有场景。天虹OneRainbow，全渠道多业态，需求场景十分丰富，有利于模型的开发。其次，在转型过程中，我们更加关注我们背后的核心能力和R&D团队的转型。我们过去从事零售工作。我们有一个300多人的技术R&D团队，对业务有着深刻的理解，有很好的建模能力，这是我们推动数字技术R&D的前提。

数据就是生产力。现在，关于预测，你不能再依靠经验了。如果你在这个行业工作了40年，你肯定做不到这个模型。人们常说要做客户洞察力。有时候客户可能不知道自己的真实需求是什么。必须结合各种数字技术，用数据来衡量实际需求。一定是通用的大模型。 内外结合垂类模型。

02

追求以客户为中心的品质追求

联商网：你是天虹的“首席客户官”，这个设计的初衷是什么？

肖章林：彩虹的核心战略和价值观，我们最初的意图和使命，可以归结为“以客户为中心”。我把自己定位为“首席客户官员”，也想带头长期坚持和践行“以客户为中心”的理念。

我们要求团队成员每月召开一次工作会议，研究与客户有关的信息。

联商网：“首席客户官”你是否经常微服私访？是否可以作为客户体验天虹的服务？

肖章林：我们每个人都是客户。我不仅是彩虹的客户，也是朋友和商人。我们应该消费和比较，找出我们的差距和不足。作为一个“首席客户官员”，不仅仅是一个头衔，更是一个真正的行动。一旦发现质量、价格等情况，我会迅速将自己的意见反馈给我们的工作系统。

我们必须提供客户的需求，最终反馈给彩虹的是对彩虹品牌的认知和忠诚。客户官员，为客户代言，我们有一个40到50人的全职客户服务团队，承担着处理投诉、提炼服务洞察力的多重使命，这也是中国第一个实体零售行业。

我们理解服务，它应该是一个系统的东西，并不意味着员工可以通过做好服务来做好服务。它不仅是一个SOP，也是后面的系统支持。

我们把服务作为一种可以积累的组织资产，是一种长期的投资，专注于把服务变成组织的集体肌肉记忆，努力让服务超越售后服务，永远扎根于系统而不是个人，这也是我们自我创新和不断进步的强大动力。

联商网：2024年9月，天虹发布了天虹超市sp@ce3.0，每个人去现场体验后都感觉很好，它能否代表天虹最近在质量和服务上十分突出的一位“集成者”？

肖章林：我们创建的sp@ce3.0，实际上是零售业转型升级的一波浪花。一路走来，充满了深情。

我们花了整整一年半的时间来提出天虹超市的升级，最终将其定义为sp@ce3.0，这个简单的几个字实际上有丰富的内涵：

天虹超市叫sp@ce，英语意思是空间，所以我们的超市不是一个渠道，而是一个客户的生活空间。sp@cea是一个互联网@，这也意味着我们的超市充满了科技感，有很多底层技术支撑；然后3.0是在2.0的基础上升级的。它不仅坚持过去超市的DNA，而且由于环境的变化，有很大的版本飞跃。未来会像苹果和华为一样不断升级版本。我们的思维方式是以科技为基础的逻辑，是系统的思维。

从品牌到商品，到能力，再到服务，我们有七个重构。因此，从思想认知到工作系统，我们必须花一年多的时间重新审视它，并重新建立它。

联商网：生活空间的具体内容是什么？

肖章林：我们的定位是高品质的生活空间。我们建立了两个领域，一个是感觉领域，另一个是业绩中心。

我们认为 购物和消费是两件事？ ，购物注重效率，也就是眼见为实。然而，所有这种购物行为都是为了满足客户的内心需求，这被称为消费。首先，消费是一个过程，不是一瞬间的事情；这个过程中有几个场景。场景中的产品交易和服务行为实际上是由客户的内心世界——生活态度和生活满足感决定的。消费在这个场景中被称为感受场。

从花开四季，到微醺世界，到果树下等，我们打造了九大生活场馆，都是为了打造我们生活的实际感受场。

每个人的后场还有一个履约场景，就是一点一点就送回家。它无法解决客户从满负荷、快节奏、压力到生活和放松的空间的问题，但就像一年四季的花朵，整个空间充满了香味和华丽，也就是说，希望客户在忙碌了一天之后，能够从工作转向生活场景，进入我们的生活空间，放慢脚步，放松心情。超级市场不仅仅是一种购物场景，更是一种生活感受的场景。

sp@ce3.0开业之夜，我看到一个场景，一对夫妇带着双胞胎的孩子，我看到两个孩子像家里的客厅一样在地上打滚。我认为这种情况在过去的超市里是看不到的。在那个时空场景中，无论是父母还是孩子，人们都很放松，信任彩虹，充满了幸福。这是我们生活超市需要传达的价值观。

sp@ce3.0代表了我们这一时期的自我反思，对行业的预测，对客户的无微不至的关怀，最终展现出来的sp@ce3。.0名为“万物精良，生命光明”，中间有大量的迭代与进化。

联商网：“万物精良，生命光明”，具体意义何在？

肖章林：“一切”代表一种视线。我们汇集了世界上最好的东西，包括标志性商品、非物质文化遗产商品和工业化时代效率最高的产品。它代表了我们的视角，是一个开放的国际视野。

在“万物”背后，有一种本质叫做“精良”：一个是天然的优秀，比如冰山上的天然矿泉水和雪莲。它具有自然之美和独特的特点。我们要做的就是把世界的美带到世界上，带到我们的餐桌上。另一个经典内涵是人类智慧的创造，尤其是工业文明。比如烘焙，新技术设备带来色香味俱全。

“ “万物精良”代表着我们对待商业世界的一种世界观，既不是「俯瞰」也不是「仰望」。物理学和人类内心世界应该是一种平衡，甚至是一种交流对话和融合合同创造的思想。「俯瞰」代表着浪费一切，有钱可以任性；「仰望」就是拜金主义；我们主张以拜金主义；「平视」从一个角度来看，我们以敬畏的态度看待“一切”，通过人类的智慧把“一切”变成“优秀”，这是商业世界的最低要素之一。

联商网：“生命之光”的内涵是什么？

肖章林：对于顾客生活，我们的定义是生活是光明的。

生活不应该只是忙碌和紧张，而应该有更多的放松、休闲和分享世界的友谊，所以这就是生活中的光芒。天虹通过我们的品牌价值和天虹人的努力，将“万物之精”带入客户的生活，希望成为那束光。

这种光是怎么呈现的？被称为“一日三餐、四季二十四节气”。我们希望未来彩虹超市的底层逻辑是《本草纲目》和《黄帝内经》。我们还没有完全做到。下一步，我们计划招聘一些医生，专门研究这两本书，以指导我们的产品开发和现场营销。

“生活是光明的”，不是一句话，更不是一句简单的口号。它是一个工作系统，最终让客户感受到彩虹提供的生活是光明的！

在目前的情况下，我们希望看到每个人眼中都有光明，生活中都有希望，这样工作才能快速发展，财务指标和光明才能相辅相成。

联商网：我记得你们还有一句话叫“好货不贵，你值得拥有”。

肖章林：“好货不贵”不仅是一种承诺和主张，也是系统能力建设的一种宣传。我们不仅要有定价策略，还要有合理的定价。这个链条上的公司，包括供应商，不仅要有合理的生存空间，还要让客户意识到物有所值，这是一个科学的决策点。

但是要做到这一点并不容易。这并非以牺牲一方的长期和短期利益为核心，「都江堰效率工程」。天虹以价值创造为基础，以效率效益为第一，以净资产收益率为基础。(ROE)以“四六分水、二八排沙”、“深淘滩、低作堰”为核心领导的牵引模式——都江堰工程，通过数字化驱动运营，动态优化毛利率(堰)和成本率(滩)，抓好“资源配置”、“机制流程”、“成本”、“价值配置”四项关键措施，不断改革创新、精益管理。面向综合运营成本最低，综合产出效益最好。使每一个业务单元都能在自己的“灌区”内深耕细作，保证产业链各个环节的生存水位，同时也使价值流向终端消费者形成良性循环。使每一个业务单元都能在自己的“灌区”内深耕细作，保证产业链各个环节的生存水位，同时也使价值流向终端消费者形成良性循环。

最后一句话叫“你值得拥有”。客户的美好生活是值得拥有的，这与我们的“以客户为中心”是一个闭环。因此，我们的超市管理理念是一个完整的系统，我们需要真正建立它。

联商网：宝购sp@ce3.0这家商店的调整效果如何？

肖章林：在调整之前，由于竞争和结构老化，宝购的销量有所下降。这次升级后，我们基本达到了预期，我们更看重的是「生活空间」定位能否得到客户的积极反馈。

三个指标是我们特别关注的：

第一，客户质量的变化。过去，我们希望年轻人进入我们的超市，但收效甚微。但经过优化，年轻客户数量增加了25%左右，高端客户数量也明显增加。

第二，客户的情绪。根据天虹客户体验管理平台的数据，宝购超市升级调整后，客户去超市的心情发生了非常愉快的变化。在过去的半年里，客户的净推荐价值(NPS)达69.8分，处于行业领先水平，环比改革前增长27.8分。相当于每100个客户中就有27个愿意向亲戚朋友推荐这家超市。

第三，客户的停留时间。平均延长7～9分钟。顾客来了之后并没有购物或者购物之后离开，而是进入了一个生活空间，可以漫无目的的漫无目的的闲逛。当他们累的时候，他们可以静静地坐在舒适的地方，享受充满烟火的生活氛围，随时与同龄人的朋友和家人愉快地交流。

在3.0中，这三个指标得到了数据的验证，创造“生活空间”的方向是正确的。

现在小红书里，很多客户自发来打卡，然后发到社交圈。这就是我们的情况。我们的服务已经融入了客户的生活，他愿意分享，这是一个很好的体现。

03

零售业不是规模，而是更好的生活。

联商网：你曾经在公共场合提出过“三链四力”，我明白这是天虹“双轮战略”的实施路径和能力支撑，具体是什么？

肖章林：天虹就是一个平台，我们的业务全景就是战斗一张图，分为前、中、后台。

过去，我们很难想象汽车会进入购物中心，但智能驾驶后，服务和体验与购物中心的业态发展相结合。我坚信未来的消费品研发系统不应该在建筑工地，而应该在购物中心。因此，我们建立的前台业务系统是一种多方同创、互通的生态。

为了支撑这种生态的有效运行，我们可以提高质量和效率，这取决于我们的能力。我们来说说三链，叫做场链、客户链、商品链。三链衍生出四大核心竞争力，分别是商品力、数字力、服务力、感性力。

联商网：为什么说是“链条”？

肖章林：它引入了端到端的概念。商品好不好，客户看到的是一个结果，但是要决定这个结果，需要一个完整的过程，不断的运行和改进才能产生好的商品，所以这个商品就是端到端。

端在哪里？起源于我们的定位。每个商业品牌都有自己的目标客户群。因为目标客户的定位不同，分享的产品从品类、包装、定价到营销活动肯定是不一样的，从端到端都是很长的链条。

首先，我们应该洞察目标客户群体的核心需求和目标群体，并将其作为我们的前提。定位是“天虹在客户心目中意味着什么”，这是三条链条的起点。从这个起点，我们将构建我们的领域、客户服务系统、商品或服务开发。

然后这三个链条，每个链条的每个节点都要打开。比如商品开发，有了目标客户和需求，我们就开始构思什么是平台，什么是垂直；之后，在垂直领域，哪些是自主品牌，哪些是合作创造，哪些是直接引入标准产品。

联商网：提到定位，它的重点在哪里？

肖章林：NPS(Net Promoter Score的缩写，也就是净推荐值，也叫口碑指数，是衡量客户忠诚度和口碑的指标。客户评价是否满意，是否值得推荐！所以我们看起来是一个从端到端的链条，它的起点和终点是一体的，都是以客户为中心的。

这三条链子最终衍生出四种核心能力，即商品力量、数字力量、服务力量和感性力量，可以在支持我们前台不断演变，不断竞争。

联商网：目前消费者的人口结构发生了很大的变化，许多商家都在谈论要把握年轻人，你怎么看？

肖章林：人口结构在短期内会有一些变化，但这只是零售创新的动力。

无论是新老年人、70后、Z世代还是未来一代又一代的年轻人，包括数字原住民，客户都带着新的时代品牌进入生活。我们认为用户的总需求也在不断增加，更重要的是结构和内容会不断完善和优化，构成了零售的本质。

零售不是大规模的，零售是美好的生活，而是洞察世界上的烟火，装饰美好的生活。因此，从这个角度来看，零售创新是无穷无尽的，零售机会是无穷无尽的。

联商网：近两年零售业的“性价比”和“质量”都有很多讨论，你如何看待这两个问题？

肖章林：这是一个细分问题。因为零售是所有人的生活，总量特别大，可以容纳很多零售商，也可以容纳各大品牌，也就是说背后有细分。就像我们说的，一日三餐，有的吃西餐，有的吃馒头油条，有的当场吃，有的买回来吃。每一种商业模式的背后，都是他精准的客户定位和匹配的商业模式。

联商网：天虹如何看待在线业务？

肖章林：这就是客户的无感情。事实上，正是数字技术在背后做了很多工作。因为我们都知道有些线上平台没有线下体验就是通过购买系统。

我们的商店是你可以线下购物和感受的，然后你说这盆花很好，但你不想自己带回家。你只需要扫描代码下单，我们会立即把它送回你的家。这是背后的数字系统起着关键作用。

目前很多线下超市很难做好线上配送，在结合的过程中会有一些阶段性的衡量。如果我们不追求15分钟以下的终极配送比例，那么追求就没有意义了。我们最早可以做到30分钟，客户可以接受。我们坚定地选择，在线下场景中保持客户非常舒适和完整的体验空间。

04

数智化转型两翼一体两翼。

联商网：你如何看待当今产业的发展？

肖章林：对于零售业，我们长期保持乐观，这是民生产业，源远流长。什么是零售业？就是满足要求，服务生活。

但是每个零售商都不能做整个业务，也不能做整个客户，这是一场灾难。所有的业务都需要定位，定位意味着细分，细分意味着单点突破，然后推动系统能力。这些底层技术的发展将推动整个行业的完善。

企业和行业是一个荣辱与共、螺旋式上升的过程。公司的发展在推动行业，行业也会给企业带来供应链的效率，这是相辅相成的。

每一个企业都有值得我们学习的地方。

联商网：天虹有自己比较系统的战略机制，2025年有哪些新的计划？

肖章林：天虹有一个滚动的战略研究和更新机制，它保证了我们战略的一致性和可持续性，同时也能解决战略与当前运营的结合。

目前，彩虹顶层的战略规划是数字和智能的一体化转型。目前，这种“智慧”已经从数字的“文字”变成了智能的“智慧”，从而:

最重要的核心战略是AI时代的智能战略。首先AI对于数字化转型，对于业务发展的情况要创造几个重磅商品，要真正在提质增效中看到结果。对于数字化能力的评价，一个非常重要的标准就是需求场景和工作流程要达到100%的数字化。其次，AI加快了“数字智能化”的转型，进一步提高了动能、效率和效果；与此同时，AI将我们过去的SASS系统叠加在一起，真正走向算法加模型驱动的时期。

二是业务转型升级，我们的垂直业务要全面复制推广，提高效率。比如sp@ce3.0，我们要从一家店到所有店进入3.0时代，这是我们今明两年的重点:一是业务整合，OneRainbow从购物中心、百货、超市三大业态，如交叉率、服务效率、商品结合等；其次，业态和商品结构的升级，KLB(主力店&头部品牌)和创新业态的衡量。商业转型当然是数字驱动的叠加。

三是支撑业态升级背后的核心内容：创造商品力量。我们正在做的一件事是开发IPD(Integrated集成产品) Product Development的缩写)世界领先的R&D数字工具系统引入零售行业，希望打造一个全过程数字化、全过程可追溯、全过程可迭代的商品开发系统，真正基于客户需求与客户创造，与供应商创造。对于今后可见的商品力提升，这是一个根本和长期的保证。在一些创新业态的呈现上，我们应该由系统来牵引前端可见的商品，专注于打造一些中心知名度较高的旗舰店。

在过程系统建设和组织能力方面，我们更加重视。

以上三个内容构成了我们中短期的战略重心，但我们的想法、愿景和初衷是无法改变的，也不能因为一些短期的阶段性工作甚至阶段性的困难而动摇。

联商网：我们看天虹办公空间有很好的规划，这是我们美好商业的一部分吧？

肖章林：商业就是解决万家灯火的美好生活，它与人的情感，与人的内心世界有关。

我们的个人创造力可以在轻松愉快的环境中爆发，效率更高。美好的商业是连接人的各种社交场景和人的各种空间。

所以我们从工作环境入手，就是要营造一个开放、共享、创新的环境，包括我们的办公空间、电梯厅、谈判空间，里面摆满了鲜花和自己的品牌体验馆，可以在场景中感受到。

天虹所在的深圳是一座世界奇迹之城。它创造了40年。我们如何在工业时代与后现代时代互动，得益于深圳的创新。我们希望它能真正成为一个创新的梦想工厂。

联商网：你在几次演讲中指出，天虹要成为“美好生活的服务商”，你心中“美好生意”的核心内涵是什么？

肖章林：对我来说，美好的商业不是一个宏大的概念，而是隐藏在一些微小却动人的瞬间和细节中。这是台风中，我们的送货员在风雨中向独居老人送去一盒矿泉水和应急物资。是外卖骑手在商场的专属休息区喝了一口热茶。在贵州的山村，我们用直播技术把土特产带到了全国。

这些瞬间让我深深感受到，商业的真正价值和她最感人的力量不是创造价值，而是传递温暖和善意，在沉默中抚慰我们的心灵。

天虹的美好商业是用数字技术酿造的人间真爱。我们在业内首创的智能百灵鸟AI模型，就是希望用算法来预测某个社区明天需要多少瓶牛奶，通过语义分析来理解客户评价背后的潜台词“天气越来越冷，希望尽快买到厚被子”，让备货清单随着温度生成；当无人机携带防晒霜穿越大楼时，其背后的天气数据与客户的防晒购买记录相关联，实现毫秒联动。本公司希望为客户提供有呼吸感的服务，使科技不再是冰冷的工具，而是成为懂得生活的伙伴。

彩虹的美好业务也是通过开放和分享来促进行业的共同进步。通过智能数字科学，我们赋能行业积累的数字经济和数字经验，与华为和腾讯合作，不断迭代数字新成果；而且秉承开放的心态，与高校、行业机构共同创造创新成果，让更多人体验到科技的温度和商业的力量。彩虹的美好业务是用数字技术守护人间烟火。

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