超越ALDI，世界上最大的硬折扣连锁Lidl是怎样炼成的？

出品/联商网

发文/松柏

3月25日至28日，由联商主办的2025中国超市周在河南许昌隆重举行。作为中国超市行业规模最大、专业性最高的年度盛会之一，本次大会继续以“美好之路”为主题，共谋行业发展新篇章。

联商网海外中心主理人姜仕佳在3月25日的分论坛《中国折扣店发展论坛》中以“Lidl：以“全球第一硬折扣连锁”为主题进行了精彩分享。姜仕佳表示，Lidl的成功反映了零售业最纯粹的美好初衷，即让每一个普通消费者都能享受到高品质的生活。真正伟大的商业并非通过高价创造利润，而是为大众带来实实在在的生活质量提升。这一商业理念使美丽平易近人，正是需要探索的核心价值。

下面是姜仕佳的整篇演讲(经联商网编辑)：

在进入话题之前，我想和大家分享一下这个交流阶段的创作背景和愿景。2020年上下，联商网董事长庞小伟先生发起了一系列具有前瞻性的“海外美容业务”研究倡议。这项倡议旨在探索世界各地真正优秀的零售企业。他们经历了不同的零售周期和市场变化，但仍然可以实现稳定、良好和可持续的发展。

我们希望通过对这些公司背后的商业哲学和人文价值的深入分析，将可持续商业发展的新范式传递给零售业。这不仅是一个长期的研究计划，也是对零售业高质量发展的执着追求。我们相信，坚持的力量最终会让这些珍贵的商业智慧在更广阔的土壤中生根发芽。

今年，我们回到硬折扣领域，聚焦Lidl，有两个重要原因:一方面，Lidl作为唯一获得ALDI前高管认可的硬折扣方式的先驱，近两年在销量、全球门店数量、门店效率等方面取得了新的突破；另一方面，中国零售业正在加速微型化、折扣化和生鲜化的转型。在欧美市场上，Lidl的成功实践正好为我国企业提供了宝贵的启发和参考。

接下来，我将从三个维度与大家分享Lidl的最新故事:第一部分介绍Lidl的企业概况和创始人的价值观；第二部分分析Lidl硬折扣商业模式的底层逻辑；第三部分分享我们在欧洲实地考察中的观察和思考。

01

超越ALDII作为后来者

依据美国零售联合会(NRF)Lidl总公司施瓦茨集团在2024年发布的全球零售排名中排名第四，同样是折扣超市代表的ALDI排名第六。Lidl作为后来者，不仅在整体销售规模上超越了硬折扣业态的开拓者，而且在全球门店网络覆盖和门店运营效率方面也越来越显著。

同时，根据德国零售研究所的说法(EHI Retail Institute)调查显示，在这个经过百年发展的完善零售体系中，呈现出两个鲜明的趋势:一方面，虽然传统大卖场通过不断改造升级积极适应新的消费需求，但其市场份额仍呈现结构性下降；另一方面，以硬折扣店和药店为主的小型专业零售业态，不但长期占据市场主导地位，而且保持稳定的年均增长率。

具体到Lidl这个企业，我们不得不提到它背后的灵魂人物，也就是创始人迪特尔·施瓦茨(Dieter Schwarz)。他极其低调简单，到目前为止，公共媒体上的照片不超过五张。迪特尔的商业理念深深植根于他父亲约瑟夫的影响和他自己的成长环境。

20世纪30年代，当他的父亲在德国一个小镇设立水果批发店时，当地居民在二战前夕依靠有限的供应券维持生计。约瑟夫和批发商反复谈判，最大限度地降低了产品价格，让普通居民负担得起。这种看似简单的行为，在小迪特尔心中播下了重要的种子。在跟随父亲做生意的过程中，他不仅学会了谈判策略，还感受到了为普通人提供实惠生活必需品的社会价值。

受ALDI成功案例的启发，迪特尔于1973年在德国路德维希港设立了第一家Lidl店。值得注意的是，Lidl并不是硬折扣业务的创始人，而是1962年成立的ALDI。迪特尔抓住商机，决定以个人方式改革创新，这是看到ALDI十年来的成功，特别是自主品牌理念的创新。

现在Lidl已经发展成为一个拥有完整产业链的零售王国。在施瓦茨集团拥有五大核心业务：Lidl占集团销售额的75-80%；Kaufland定位大卖场业态，在德国拥有超过700家门店，与Lidl形成互补市场；PreZero负责废物回收和回收，反映可持续发展的承诺；Schwarz Production负责自主品牌产品的制造；Schwarz 而Digits则承担着数字化转型的重任，有望使Lidl成为“食品零售业的亚马逊”。这种全产业链布局展现了Lidl的战略思维:不仅注重前端门店的运营，还通过生产、物流、环保、数字化构建竞争壁垒，实现全链控制。这种全产业链布局展现了Lidl的战略思维:不仅注重前端门店的运营，还通过生产、物流、环保、数字化构建竞争壁垒，实现全链控制。

02

价格低并不意味着质量低

就像Lidl美国前CEO罗尼·戈特施利·罗尼·罗尼·罗尼·罗尼·(Ronny Gottschlich)“长期以来，一些国家市场(零售商)存在一种误解，认为折扣店价格低廉是因为销售质量低劣的产品。事实恰恰相反，提供高质量的商品是折扣店的基础。尽管不一定是顶级商品，但是他们的确可以以最具竞争力的价格为消费者提供高质量的商品。正是这一“优质优价”的发展理念，造就了近几年折扣店的蓬勃发展。”

Lidl商业模式的本质是一个以“低价高效”为核心竞争力的零售体系，其成功源于构建一个环环相扣的运营闭环。硬折扣模式的本质在于准确把握消费者的“物欲”。通过简化SKU矩阵，在深刻理解客户期望的基础上，满足并适当超越客户期望。

Lidl在确定产品组合后，致力于自主品牌开发，与供应商建立长期的战略合作关系，在保证质量的前提下降低成本，从而实现“高质量、低价格”的产品导出。这种有限的品类策略促使小店完全呈现产品全景，从而显著降低物业运营成本。

同时，Lidl坚持店铺运营的极致。与许多被在线业务转移注意力的零售商不同，Lidl选择专注于线下门店，将各个环节做到极致。这一“由繁化简”的策略看似简单，实则最难实施。许多零售商为了满足不同消费者的需求，容易陷入不断增加新品类、新服务的陷阱，最终导致经营复杂化、成本增加。而且Lidl通过严格的商品管理和规范的业务流程，实现了高效率和低成本的并举。

根据2023年的数据，Lidl在德国拥有3600家门店，平均门店面积935平方米，每平方米销售额达到10100欧元，远高于当地其他零售商。值得一提的是，近年来，Lidl的门店效率在德国市场落后于ALDI。然而，近年来，随着数字化支持和更个性化的单一产品开发，Lidl已经超越了这一关键指标。这一趋势证明了Lidl商业模式的持续创新活力或长期竞争力。

我们在欧洲市场随机采访了多位Lidl消费者，试图了解Lidl在他们眼中的品牌价值是否与企业内部想要传达的价值一致。令人惊讶的是，受访者普遍用“首选商品”、“物超所值”、“质量可靠”等词语来描述Lidl，这些词语准确地对应了公司的核心价值主张。

这一现象揭示了Lidl成功的三个核心要素:一是公司在不盲目追求高端市场商品丰富度的情况下，建立了明确的价值取舍；其次，准确锁定目标客户的核心需求，专注于提供专业廉价的消费体验；最后，通过持续一致的经营行为，保证品牌承诺与消费者感知完美契合。这一“言行一致”的品牌建设方式，正是Lidl赢得消费者信任的基础。

03

食品永远不会成为奢侈品

德国高管Lidl曾坚定地说：“食物永远不会成为奢侈品。”这个句子揭示了硬折扣行业的核心使命。各国的客户在全球持续高通胀的环境中，面临着物价飞涨和经济负担。所以越来越多的消费者，包括中产阶级，都在转向折扣店寻找高性价比的消费体验。就连沃尔玛最新的财务报告也透露出一个值得关注的细节：一批高收入客户正在转向他们的大卖场购买生活必需品。

Lidl在这一经济环境下坚持的原则是：无论经济形势如何，都要保持相同的商品价值标准。在成本上升导致差异的情况下，他们将通过简化业务流程和商品结构来控制成本，而不是降低质量或大幅提高价格。这一理念体现在Lidl与消费者的沟通定位上：首先强调“High Quality"(高质量)，其次是“Low Prices"(低价)，最后是“It’s quite simple"(简单方便)。

在门店运营方面，Lidl目前有五种门店类型，根据不同的市场环境和消费者精准定位:基础门店是数量最多、经济高效的标准化门店，SKU在2800-3200之间，非食品SKU的比例保持在7。:3；城市商店面积较小，聚焦城市核心区域，主要为上班族、单身人士和老年人提供服务，提供更多即食食品和小包装产品；城市商店是Lidl的创新实验场，销售面积是常规商店的两倍，用于检测非食品市场反应，从而进一步优化常规商店的商品矩阵；此外，景区内还有购物中心的专业零售中心商店和特殊商店。

在实地考察中，Lidl店给人的第一印象是清爽、整洁、有序，简约的风格恰恰体现了其品牌价值观。Lidl的门店渠道设计比普通折扣商更宽敞，提供更舒适的消费体验，这是其差异化营销的一部分。

在人员配备方面，随着自助结账设备的普及，Lidl店从过去的5名员工减少到现在的3名员工，大大提高了运营效率。同时，Lidl将根据客流高峰安排1-2名兼职员工提供额外服务，这是另一个多样化的特点。这种灵活的人力资源配置不仅保证了客户体验，也控制了人工成本。

在定价和营销方面，虽然Lidl和ALDI都遵循“首价即终价”的原则，但Lidl的营销活动相对更加灵活，而ALDI则追求更加完美。Lidl的价格标签设计也很有特色:放大标签用于方便长距离识别的货架顶部；烘焙区的标签分为两部分，特别是设置了过敏原提醒区，体现了其对客户体验的重视。

值得注意的是，Lidl的“中间过道”战略——每周更新100-200个非食品SKU，主要销售自有品牌的非食品SKU。这类商品质量好，价格极具竞争力，限时限量销售，一般不做反销。这种策略不仅增加了顾客的“探宝快乐”，而且增加了商店的客流和额外的销售。此外，Lidl还定期举办“日本周”等主题周活动，临时引进其他国家特色产品，为消费者带来新鲜感和消费体验。

在自主品牌方面，Lidl是世界上为数不多的完全向公众开放供应商名单的食品零售企业之一。值得国内同行关注的是，其75%的非食品供应商来自亚洲，大部分是中国公司，主要集中在广东和江浙。换句话说，能够为全球顶级硬折扣超市提供符合标准、性价比高的产品的中国供应商，也可以成为国内折扣零售商的潜在合作伙伴。

Lidl自有品牌的包装设计策略也经历了演变。起初，和许多打折零售商一样，他们的自有品牌包装模仿知名品牌，帮助消费者建立购买信心。如今，Lidl的战略升级为:新推出的自主品牌线尽量避免知名品牌风格，但在设计精美度和便利性上仍然与市场主流品牌相比，成功模糊了自主品牌和知名品牌的界限。

虽然Lidl没有提供在线配送服务，但它积极开发App主要是为了通过数据洞察客户的个性化需求，进一步优化SKU矩阵，提高单个产品的盈利能力。这表明Lidl正在探索数字化与实体零售相结合的未来发展路线。

最后，说到员工待遇，Lidl颠覆了人们对折扣店的普遍误解。降低人工成本的方法不是降低员工工资。相反，Lidl多次被评为“最佳雇主”，在每一个欧洲市场，员工的工资水平都排在超市行业的前列。这种对员工的尊重和良好的待遇，不仅降低了人员流动率，而且保证了服务质量，构成了稳步发展。

Lidl的成功告诉我们，真正的硬折扣方式不是简单的“便宜”，而是通过提高系统的效率和消费者的洞察力，为公众提供高质量、合理的商品，实现“高质量的生活，人人都能达到”的美好愿景。

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