比优特接手永辉12家门店，打击“百家门店，百亿目标”

出品/零售业务财经

作者/喻博雅

最近，永辉超市的动态成为业界热议的焦点。

三月十八日，永辉超市宣布关闭并出售黑龙江、吉林两省12家门店，由东北地区领先的超市比优特集团接手。

这次转让涉及137,000㎡商业面积方面，双方结算后，比优特门店总数将从85家跃升至97家，预计2025年将突破100家规模门槛。与此同时，永辉已经完全退出黑吉市场十几年，只保留辽宁五家门店。

“一进一退”的背后，不仅有永辉“断腕”提升区域布局、清理低效资产的盛行，还有区域零售企业凭借供应链效率和本土化运营能力，对全国连锁零售公司形成的“降维攻击”，这意味着行业资源逐渐聚集在高质量的区域零售企业，超市进入大整合阶段。

“资源置换”交易

实体零售目前的发展状况不需要重复太多。另一方面，永辉的收缩和比优特的扩张似乎证明了两种不同的策略选择:别人贪我怕，别人怕我贪。

本次收购是比优特在东北零售版图新一轮洗牌中深耕东北市场、构建区域优势的关键举措。

资料显示，截至2024年底，比优特已在东北地区拥有85家门店，年销售额超过70亿元，稳居区域领先地位。

本次收购的12家永辉门店分布在哈尔滨、长春、大庆等核心城市，总建筑面积13.7万平方米，其中长春、沈阳等地的门店占据优质商业区资源。通过这次收购，比优特在黑龙江、吉林的门店数量将增加到97家，预计2025年将超过100家，对东北市场形成全面覆盖。

这一规模效应的提高，不仅加强了其在区域内供应链的议价权，而且为真正的美国供应链企业的资源整合提供了更大的空间。

另一方面，永辉超市的战略撤退是其全国“改革”战略的延续。根据计划，永辉今年关闭250-350家门店后，门店将减少到400多家。

事实上，自2021年以来，永辉在东北地区的经营一直承受着压力，很多门店都陷入了亏损的泥潭，很难充分发挥规模优势。结合永辉连年亏损的表现，显然，剥离非核心资产、聚焦优势地区是其止损的必然选择。

本次交易并非简单的资产交易，而是双方基于战略协同的理性选择。

比优特通过承接永辉门店，获得了完善的物业资源和稳定的客户群基础，部分门店收购后只需进行局部改造即可快速复用。永辉的“断腕”可以实现资金周转，进而为其在全国范围内的调整计划提供弹药支持。这种资源置换交易方式体现了零售企业在行业寒冬中的务实态度。

运营模式独特

为什么比优特能在东北零售市场杀出重围？很明显，它的背后离不开它独特的运营模式和核心竞争力的构建。

经过28年的迭代演变，这家从鹤岗起步的超市，形成了以“极致性价比”为核心，以供应链重构和数字化升级为一体的发展模式。

比优特在供应链管理方面构建了独特的“日日配” 集仓”系统。

通过在沈阳和济南建立自己的仓库，可以实现商品从厂家直接采集到门店的扁平化流通，有效提高商品周转效率，降低库存成本和生鲜损耗。更具颠覆性的是，其“拆零配送”方式将成箱商品拆分为单品配送，实现了“销售配送”的精准供应。这一变化使得比优特门店的效率远高于行业平均水平。

比优特的经营优势可以简单概括为两点：产品全、价格优。

第一，比优特店首选20000个SKU，能够真正为用户提供一站式、自选式的家庭生活解决方案。

一站式销售模式代表着所有商品和高销售率。在比特商业集团创始人孟繁中看来，“单品多不代表所有商品。18000件商品将在一个月内销售。这叫所有商品。”

其次，与传统大卖场经营“货架”的物业盈利模式不同，比优特的运营模式侧重于通过规模效应和高周转实现“优价”。

比特不仅可以为消费者提供实惠的价格，还可以通过增加销售规模来增加购买商品的议价空间。据了解，比特商品平均周转天数为23天，部分门店可达18天以下，缺货率控制在1%左右；目前所有标准产品都实现了“零库存”，每天都可以匹配。

基于产品齐全、价格优良的运营特点，比优特让客户“爱逛”，主要依靠场景展示、合理的动线设计、对零售细节的控制。

根据不同的消费场景，比优特集中展示了多种类型的商品。此外，它对消费者在商店购物的消费旅程有着深刻的洞察力，它会穿插在整体动线上的设计高潮，吸引消费者的注意力。

比优特花了很多“小心思”让顾客从目的性消费转变为逛街消费，比如在果蔬、肉禽蛋等引流品类的中间区域展示高毛利产品，在日化商品区附近设置折扣区、尾货区等。

总的来说，无论是之前“接手”的家乐福，还是永辉12家门店，比优特超市都在“东北地区深耕” 以高效供应链为核心竞争力，通过深化线下线上为辅，有效选址、占领点资源、注重平板效率，将门店面积控制在合理规模、保障供应链、不断提高管理效率、提升企业文化等措施，使其门店数量和营收规模接近“百亿”目标。

全国范围VS区域深耕扩张

比优特和永辉的资产腾迁，反映了区域零售企业的强势崛起和全国连锁的理性收缩。

在区域市场，比优特验证了“小而精”的生存哲学。比优特的稳步发展向行业传达了一个信号，即区域超市有机会做得很好，仍然可以在今天的电子商务中占据一席之地。不是超市行业进入了严冬，而是要反思自己是否做好了选择、价格、服务(细节)和创新。

国家连锁企业的战略收缩显示出传统模式的致命短板。

事实上，永辉在东北的困境并不是个案。近年来，沃尔玛在东北地区经历了显著的门店调整，关闭了许多门店，家乐福退出东北市场是一个象征性的事件。

这些企业的共同问题是:过度依赖国家统一采集系统导致商品结构僵化，信息系统无法满足区域需求，组织结构僵化，难以快速响应市场形势。正如业内人士所说:“当国家连锁公司试图用一把钥匙打开一百把锁时，市场钥匙注定会丢失。”

图片：永辉调整店面

这个交易更深层次的意义在于重塑行业竞争格局。

随着比优特对永辉东北资产的整合，其市场份额将直接追随华润万家、大润发等全国玩家。更值得注意的是，其真正的美国供应链模式正在导出行业标准:通过联合区域零售商建立联合采购联盟，将零散的采购需求集中起来，成功将经销商水平降低到二级以内。这种“区域零售社区”的建设可能会在供应链领域造成深刻的变化。

展望未来，零售业将呈现三大演变趋势:一是区域龙头通过并购加快整合，诞生更多100亿级区域零售集团；第二，国家连锁转向“核心城市” “供应链平台”模式，剥离非核心资产，提高聚焦效率；第三，供应链服务提供商的崛起已经成为连接品牌和零售商的新基础设施。当今时代，只有坚持零售业的本质——以更低的成本提供更高的价值，才能在激烈的竞争中站稳脚跟。

当永辉忙于收缩前线时，比优特正在用实际行动证明，穿越周期的唯一途径就是深化区域市场，做好每一件商品，服务好每一位客户。这种东北零售变化可能是中国零售业成熟的重要转折点。

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