外国超市再次反击，为什么奥乐齐能成为上海并走出上海？

出品/联商栏目

发文/庄帅

另一家外资零售巨头奥乐齐，当山姆、Costco在中国市场大踏步前进时，（ALDI）竞争规则正在以截然不同的姿态重写:2025年第一季度，上海门店数量超过65家，江苏首店开业第一天销售额达到82万元，客户数量比上海门店高11.3%。

从上海社区店到长三角城市圈，奥乐齐走出了一条“低价不低质量”的生存路径，通过供应链毫米重构、自有品牌质量控制革命、精准打击选址策略等方式，在消费分级与零售内卷的缝隙中。这不仅是ALDI全球基因的本土化改造，也是外资零售在华“二次创业”的范式创新。

从成本控制到质量堡垒

奥乐齐在上海市场的成功基础，源于它构建了一套“本土化” 全球化“双轨并行供应链系统”。

自2019年进入中国以来，奥乐齐通过长三角和珠三角直接采购基地，实现了95%的生鲜商品直接供应比例，并与江苏、浙江等地400多家当地供应商深度合作，将本土化采购比例提高到80%。

这种布局不仅降低了运输成本(江苏新增本地仓库后运输成本降低15%)，还通过“区域仓库配送网络”实现了从上海总仓库到苏州门店的12小时快速配送生鲜商品——西红柿、樱桃等高频商品只需要10个小时，新鲜度和当地超市没什么区别。

其供应链细节堪称行业标杆:在动态成本控制方面，通过TMS系统对运输温度和交付时间进行实时监控，选择笼车进行配送，防止商品挤压，将损耗保持在3%以下；在质量标准方面，牛肉采购比澳洲M3低20%-30%，但价格比山姆低20%-30%。牛奶产品由GFSI认证供应商制成。950毫升鲜奶的价格只有8.9元，比竞争产品低。

自主品牌战略已经成为奥乐齐的关键环城河，其90%的产品比例远远超过盒马(50%)和山姆(30%)。这一优势基于“三级品控系统”。

根本控制方面，小核桃仁首选浙江临安原新果，经过15道工序仅保留白糖和盐分。

在爆炸矩阵方面，“超值”系列SKU一年内从80个扩展到200个，覆盖了肉类、蔬菜、蛋奶等高频需求。其中，洋河镇原酒采用9.9元香型纯粮白酒，国际品牌采用3.9元卫生巾吸水。

在动态品控方面，每年委托第三方机构进行200多项检验，店内实时监控冰柜温度，商品脱冷30分钟以上即可下架。

在2024年，奥乐齐的“产品经理式”开发模式使其生鲜销售额增长38%，近四分之一的上海家庭成为回购客户。

这种模式不仅重新定义了“硬折扣”的含义——从价格让步到效率革命，也给了行业一个很棒的饮料:在消费分级的时代，只有 工程师思维 通过注入零售基因，可以在质量和成本的钢丝上走出可持续的生存路径。

三重突破物流网络、选址策略和消费心智。

扩大江苏市场，本质上是奥乐齐供应链效率和消费理解的跨区域复制品。

就物流而言，其构建“上海总仓” 江苏分仓“双枢纽系统，生鲜商品跨省直通12小时，无锡桃子从田间到货架只需18小时，物流成本占行业平均水平的60%。在选址策略上，奥乐齐绕过山姆和Costco的郊区仓储模式，选择苏州方洲邻里中心、无锡金融广场等多个核心商业区，在5公里内看到高密度社区客户。

这家500-800平米的紧凑型店(店铺成本比山姆低60%)通过三大运营创新提高了效率:动线设计采用顺时针购物路径，将新鲜食物热柜放在入口处，将顾客停留时间提高到28分钟；成箱展示（SRC）方法使牛奶等商品备货效率提高3倍；在人力配置方面，店内4名员工兼任理货、收银、清洁等多种职责，劳动力成本仅占4%(行业平均10%-16%)。

奥乐齐在交易心理占领方面实施了“标准化爆炸” 本地化适应“组合拳”。一方面，碱水面包、LACURA护手霜(配方与一线大牌相比)等已经在上海验证的爆款迅速建立认知；另一方面，无锡马蹄饼、苏联鲜肉月饼等区域特色产品被引入，鲜奶规格调整到950毫升以满足家庭需求。

数字化运营成为关键杠杆，根据美团平台数据分析，江苏首店开业第一个月GMV增长131%，热餐回购率达到73%。

这一“软硬结合”策略使得门店的平均日销售额保持在10.5-11万元之间，坪效是传统超市的2.3倍。

当传统零售玩家还在纠结“如何平衡标准化和本土化”的时候，奥乐齐已经用数据给出了答案: 跨省物流网12小时 (费用仅为行业60%)和 四人商店经营模式 (人工成本降至4%)，证明效率不是牺牲质量的借口。

它背后不仅体现了供应链能力，也体现了对零售本质的清醒认识:真正的环城河不在营销演讲中，而在货架背后，精确计算的分配分钟、反复打磨的商品规格、重新定义的社区零售温度 。

从价格战到供应链精算的范式转型

奥乐齐的长期竞争力在于将“硬折扣”从营销理念转化为毫米级供应链。它采用的“成本” 15%-20%毛利的定价模型，通过大规模采购稀释成本——例如，与临沂金锣合作开发的新鲜猪肉干采购价格比市场低18%，最终价格仍保持在11.9元/包，毛利率保持在19%。

技术驱动的效率革命进一步加强了优势:区块链溯源系统允许客户扫描代码，查看牛肉屠宰批号和蔬菜种植农场；基于天气和竞争数据的实时调整策略，AI动态定价自动触发雨季卫生巾全减活动；苏州仓库引入AGV机器人后，分拣效率提高了40%，错误率降低到了0.3%。

这一模式打破了外资零售“全球化=标准化”的教条，形成了“全球产业链” 区域适应”混合模型。

商品端不仅保留了ALDI德国基因(德国香肠、黑麦面包)，还开发了糖醋排骨半成品等中国预制蔬菜。结合德国的“硬币购物车”，运营端节省了人力和中国特色。

其综合毛利率在2024年达到20%，净利率超过5%，在长三角市场建设的环城河已经难以撼动。

当行业陷入补贴战争时，奥乐齐证实，真正的竞争力来自于供应链各个环节的“精算师打磨”，就像江苏第一家店铺的口号一样:“好的质量足够低，这是工程师和消费者需求之间的精准共鸣。”

奥乐齐的扩张故事揭示了一个被业界忽视的道理：低价竞争的本质不是营销战，而是供应链控制的终极对决。

它通过国际采购网络降低成本，通过自主品牌定义商品标准，通过区域仓库配置网络提高效率，在“价格-质量-感觉”的三角困境中撕开突破口。这一战略不仅为外资零售的本土化提供了可复制的途径：从单一的城市验证方式到邻近地区的成功复制，也为中国零售业陷入了一个警钟：当企业沉迷于直播间的流量狂欢时，真正的环城河总是藏在货架后面的供应链实验室里。

或许正如奥乐齐中国区首席执行官所说:“我们卖的不是商品，而是精算师设计的高效方程式。”这可能是穿越零售周期迷雾的终极答案。

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