为什么日本伊藤洋华堂不能做好电子商务？

出品/联商栏目

发文//联商高级顾问团成员 潘玉明

编辑/娜娜

据富士经济预测，2023年日本网络超市人气大幅上升，2023年市场规模为3040亿日元(约148亿元人民币)，同比增长9.7%。2025年，市场规模为3710亿日元(约181亿元人民币)，同比增长22%，增速正在加快。

结合INTAGE调查数据分析，2025年1月，在物价高的消费市场下，大众购买额度同比增长3%，渠道分布为：通信网络增长3.5%、超市和药店增长3.2%、便利商店减少1.5%。与购买频率相比，药店增长4.5%、通信和网络增长3.9%、超级市场增长1.6%。2025年网络销售市场前景总体看好。

在下面涉及的三种网络超市模式中，应该选择哪种模式，与运营资本的厚度、科研开发模式和授权、运营决策的智慧有关，或者可以揭示公司的一些命运。

2023年伊藤洋华堂决定退出服装运营时，《读卖新闻》于2023年3月10日有报道称:“‘撤离’这个词在改革计划中迟迟不敢写。有传言说，考虑到面子和就业问题，服装业务不能取消。”一些媒体称之为犹豫不决的样本。本文介绍了伊藤洋华堂网络超市运营策略的变化，看看是否能验证这一说法，揭示了哪些灵感。

伊藤洋华堂命运跌宕起伏。

首先要回顾伊藤洋华堂的命运波折。

伊藤洋华堂是由伊藤雅俊建立的，是20世纪60年代首批综合性超市。（GMS）领导者，当时的经营定位是食品超市引流，服装区获利，进口产品赢得口碑。服装类别是其祖先项目之一。

20世纪90年代，金融和房地产泡沫破灭，行业内大部分企业经营资金出现问题，收缩布局，相互兼并事件频发。第一个问题是大荣，然后大荣被永旺兼并。

2005年9月，伊藤洋华堂与另外两家公司合并成立7&i集团，伊藤洋华堂退出股市。2006年3月，伊藤洋华堂被吸收并入7&i集团，成立了新公司“伊藤洋华堂”。伊藤洋华堂原本的命运齿轮，从此变成了一条无法完全控制自己的轨道。

2015年左右，永旺等各大超市行业的几家公司试图增加授权，让店铺有更多的自主权调整日益衰落。伊藤洋华堂也做了尝试，但发现授权给店铺后，部分店铺管理较差，于是将业务权限收回总部。2015年8月，宣布大规模关店裁员计划，从此走向运营僵化、业绩亏损、批量关店、募集资金裁员的恶性循环。

到2019年2月，伊藤洋华堂的营业利润连续五年大幅下降。在主要品类中，服装和服装的利润连续七年下降，食品的利润连续七年下降，租赁商店的利润连续六年下降。不得已而为之，2019年将服装和服装面积减少50%左右，试图重建风格和配送系统，改善GMS结构，加强食品馆。

到2023年3月，美国投资者对7&i集团提出9条批评意见，要求将伊藤洋华堂从集团分割出来。受此强烈刺激，集团下定决心关闭33家门店，保留93家门店，完全放弃祖业服饰工作，成为以食品为核心的超市。

2025年2月24日，7&i集团宣布提前一年完成伊藤洋华堂关闭门店的任务。3月6日，集团总裁井阪隆下课，外国人戴克斯接任总统。伊藤洋华堂和非便利店的业务以8147亿日元(约398亿元人民币)的价格被打包出售给美国贝恩资本。

对于综合超市服装品类改造、授权机制改革，启动后磨蹭，议而不决，造成祖业被迫出售的冷脸局面。

第一次跳转：野心太大

7&i集团探索网络销售的开始是1999年与软银、雅虎合作的合资企业。可以看作是伊藤洋华堂改变命运的机会，是集团勇于迎接新技术革命、升级运营机制的考验。

很快，2001年3月，伊藤洋华堂店出货的网络超市在东京葛西店开业，是业内第一批探险家。2007年，网络渠道投资10万件商品。2009年，网络渠道盈利。2010年，打着“7网购中心”的幌子。2014年，集团网络通信渠道销售额超过500亿日元(约24亿元人民币)，看起来形势不错。

2015年11月，集团设立了销售APP渠道omni7，最初的目标是建立与亚马逊和乐天对抗的门户网络。联系实体店的功能体现在包括集团8家企业在内的产品上。网上购买的商品可以在商店交付，在商店退货，商店可以设立专门的接待点。

7&i集团网络通信销售额为579.48亿日元(约合人民币28亿元)，在2016年10月的半年预算会上，同比下降27.5%，营业利润为53.3亿日元(约合人民币2.6亿元)，亏损同比增长6亿日元(约合人民币2929万元)。

井阪隆一总裁告诉媒体，当时设计的全渠道策略存在一些误差。造成失败的主要原因是网络平台不确定属性客户策略，设备设计难以满足多样化需求。

未来，全渠道战略将以网络销售为支柱，转变为以集团各企业共享共享ID为入口，共享客户购买数据的集团一体化战略，分析和分享客户购买数据的记录。超市业务坚持以门店为起点的营销原则，推广最后一英里商圈。全渠道核心支柱转为婴儿店。

这种说法承认认知失误，改变了之前会长铃木敏文提出的以网络销售为核心的全渠道战略，这是网络运营战略的首次跳转。

第三，第二次跳转：配送不行

2018年3月1日，集团将全渠道管理部门调整为包括原有数字推广总部在内的数字化战略部门。2018年6月，打开伊藤洋华堂APP，可以通过APP查看折扣和折扣信息，通过阅读促销海报和浏览店铺频率获得APP积分。APP积分可以参与电子游戏，也可以与电子货币nanaco积分交换，换句话说，这个阶段还不能下订单购买商品。

2020年4月，为适应疫情期间的消费需求，合伙推出了机动车巡回销售的“移动超市”业务。6月份，我们与株式TenX合作，正式推出了网络超市。利用移动购买的特点，为客户提供方便使用的“广告商品菜单”，享受网络超市的消费体验。

伊藤洋华堂商品部部长、伊藤创业家族第二代代表伊藤弘雅表示，自2022年3月起，伊藤洋华堂与ONIGO合作配送，从物流中心配送商品，经试图探索后逐步扩大范围。

但2023年伊藤洋华堂网络超市销售额为291亿日元(约14亿元人民币)，同比下降16.7%，网络通信销售额为29.08亿日元(约1.4亿元人民币)，同比下降25.7%。根据2024年3月至8月的半年报告，网上超市销售额下降至68.8亿日元(约3.4亿元人民币)，同比下降10.7%。原本，新横滨配送中心于2023年夏季启动，希望解决配送效率问题。然而，在保鲜期短、配送质量下降的情况下，实际表现大幅下降。伊藤弘雅对媒体作出上述解释，实际上相当于宣布网上销售渠道不顺利。2024年10月10日宣布，直营网络超市将于2025年2月12日结束，并宣布年度特别亏损458亿日元(约合人民币22亿元)。

2025年2月宣布，第三方平台网络超市模式委托于2月14日启动。——ONIGO，该服务覆盖伊藤洋华堂83家商店，约克10家商店。其主要特点是：

第一，商品从商店出货。一般来说，配送时间为70分钟。如果紧急费用为220日元(约10.7元人民币)，最早可以在40分钟内送达。

第二，配送商品的增加。与店铺POP价格相同的商品有1万种，其中2000种商品的价格，如蔬菜、精肉、豆腐、奶制品等，已于2024年12月7日调整到位。

第三，加强结算方式。除了信用卡，增加Applepay。、Googlepay、paypay等方法。

从开始探索物流中心的配送，到被阻止放弃，再到与第三方合作，再到店铺出货，不到5年，前期似乎缺乏规划技巧，后期只是边做边看。

渠道比较：网络超市增量空间有限

一、三种模式的选择。

日本网络超市和网络通信销售是细分的。网络超市有三种商业模式，一种是定制配送，另一种是店铺配送，第三种是物流中心配送。第一种融资需求最小，可以通过自行车和步行来解决。二是从网上下单，从相邻店铺配送。第三种是综合平台模式，在物流中心出货，投资最大。

疫情过后，经营网络超市的热情大增，伊藤洋华堂、永旺、西友等大企业积极投入。大多数企业选择前两者，包括实力雄厚的“生活协会”。比如OK超市规定最低购买1万日元(不含税，约488元人民币)，收取订单金额的3%作为运费。只有经营规模庞大、资本实力雄厚的企业，如乐天、永旺勇于搭建平台，以物流中心出货为主。

按照这个思路，结合上面的分析，伊藤洋华堂的经营策略确实有些混乱。与下面列举的行业经典案例相比，似乎缺乏长期的规划格局。

第二，西友的网络超市已经盈利了。

西友超市于2000年5月开始在东京阿佐谷店做网络超市，比伊藤洋华堂早一点。到2025年，它将在13个都府县的100多家商店提供服务。乐天西友网络超市于2018年4月与乐天成立。其配送方式为西友店、乐天三大物流中心，属于混合配送模式。理论上可以兼顾双方的优势资源，但实施结果是分道扬镳。

2024年9月，乐天仓库出货的网络超市改名为乐天玛特。西友店出货的网络超市改名为西友APP，西友网络超市独立运营。实际操作显示，西友APP客户不仅没有离开，反而上升了，因为使用服务更方便。

根据西友商业计划部长藤村昌平的分析，他主要是基于“身边的幸福”的服务理念，为方便和聚集客户的商品组织做好了充分的准备。目前可提供1.8万种商品，选择空间很大。2024年，网络超市业务全面盈利。主要改进环节是实现人工成本和配送成本的可视化管理。比如商品分拣是大家兼职完成的，没有专职的商品分拣员。

第三，永旺的网络超市格局最大

永旺网络超市于2008年启动，以客户销售中心为中心。(CFC)这是一个物流网站，也就是物流中心的出货方式。2019年11月，机器人可以在6分钟内处理50件商品，与英国网络超市集团OcadoGroup合作，通过AI智能系统建设一流的物流基地。

GreenBeans运营于2023年7月开始，可提供30,000种商品。2024年3月至11月销售额同比增长10%。到2024年12月，32个都府县的280家商店开展服务，仅用一年半的时间就有42万会员。2025年1月，宣布继续扩大业务范围，加强经营规模。

永旺网络超市推广部部长市竹加仓认为，网络超市模式探索基本成功，主要有两个衡量标准:一是改善交付。以一小时到达为配送时区，从上午7:00到晚上11:00，方便家庭主妇下单，上班前下单，下午下班后使用，还可以预测配送时间。

第二，提高新鲜度。确保到达客户手中后一周的新鲜度。通过冷链管理和重点包装设计，定制项目有10多种蔬菜来提高新鲜度。到2025年1月，累计销售额约25万份。因此，新客户不断加入，购买率不断提高，形成良性循环。主要客户是30-50岁的女性。

永旺集团负责配送业务机构负责人野泽广分析，欧洲和中国大陆的食品EC化比例超过10%，日本只有4.2%，未来目标市场有很大的升级空间。随着会员数量的增加，下一步是扩大物流中心的配送范围，建立辐射分网站，从千叶主要中心建立系统化的辐射配送系统。

第四，日本“生协连”称霸榜单。

日本生活协同组合连合会(以下简称生活协会)成立于1951年3月，全国各行业约有600个分支机构，约有3000万会员，其中三分之一的家庭是服务会员。它是日本最大的消费组织，也是日本通信网络超市渠道的真正霸主。2000年，食品送货上门业务达到1.5万亿日元(约733亿元人民币)，2023年达到2.09万亿日元(约1021亿元人民币)。其中，家庭宅配业务从2000年的4000亿日元(约合人民币195亿元)扩大到2023年的1.59万亿日元(约合人民币777亿元)，增长近3.7倍。

生活协会有五个基本特征：

1、产品质量安全有保障。协会有商品检验中心进行产品质量管理。

2、及时更新商品目录。每周大约有2000到4000种商品发布在快递目录上，供会员选择。

3、作为合作伙伴，会员加入协会有利可图，平均利率为0.1%至0.5%，超过银行活期利率，退出时确保全额退款。

4、订货使用方便。除网络、电话、传真外，客户还可在配送时传递纸质订单。

5、配送成本低于超市。至于配送成本，团购配送业务基本免费。根据当地生活协会分支机构的地域特点，个人住宅配送规定在200日元左右(约9.7元人民币)。

通过对上述行业案例的对比，我们可以发现，生活协会强大的供应链能力和成熟的家居配送机制已经成为实体超市拓展网络超市的巨大屏障。由于会员返利、新鲜度一流、运价低廉等优点，很难从中夺走客户。

另外，市场分析机构的调查显示，实体超市的网络超市业务虽然主动性很高，但发展空间并不大。一是生协连的垄断地位难以撼动，二是活跃消费者对线下门店消费趋势的偏好没有改变。举例来说，矢野经济研究所预测，网络超市不太可能继续扩张，只是在有限的市场中划分份额。所以，网络超市业务成败的关键在于能否持续获得新客户，留住有效的存量客户，持续实现利润增长。

伊藤洋华堂带来的4点启发

伊藤洋华堂的网络超市经营战略不稳定，有四个重要启示：

1、在整合为集团化后，整体经营主动权的变化逐渐减弱，团队经营主体的气场(自主权、凝聚力、责任感)消退；

2、决策机制固化，业务创新缺乏支持，遇到问题立即退出，门店授权不彻底，问题没有像永旺集团那样继续尝试，组织机制障碍没有解决；

3、面对服装的低效品类，我不敢处理。可能是我们的祖先不敢动。考虑到老人的面子，决策经理不敢承担责任，成了媒体笑话。直到被美国投资者训斥，他们咬紧牙关切割才失去主动权。

4、数字项目的策划脉络不清，内部无法放开讨论。铃木敏文父子离开公司时有相关话题。本来在探索创新项目的过程中进行调整是正常的，但从宏伟的规划到失误的回收和被动的跳转，很多项目的步伐都是一样的，说明缺乏战略规划，某种习惯的衣钵无法割舍的紧凑命理。

联系包括很多百货公司在内的mainlandChina的一些零售企业，也在探索网络运营。能否借鉴日本网络超市运营的经验，是见仁见智，各有各的本事。但是，通过系统的梳理，大家可以从伊藤洋华堂的生态中找到熟悉的身影和话题。有些企业可能还在重复伊藤洋华堂的进退无据经营轨迹。对此，伊藤洋华堂的故事为有心人提供了一个很好的教案。

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