小心“一团和气”，它正在悄悄地磨掉团队的创新力量。

建设性质疑是预测团队创新能力的最重要指标。所谓建设性质疑，简单来说就是指一个团队可以通过相互理解来交流相互冲突的观点。虽然是一种可以学习的行为，但也是一种难以建立的标准。它考验团队成员的冷静和情绪管理能力，容易引起强烈的心理现象和抵触情绪。

各种各样的团队有各种各样的观点，这是不争的事实。但是问题是，他们是否愿意分享这些观点？我们经常观察到，高度多样化的团队通常表现出一种盲目的服从和压抑的群体思维方式。

那么，如何改变这种文化呢？如何说服团队释放他们新颖、非线性甚至相互冲突的观点，从而创造一个创新的孵化器——在不引起怨恨、愤怒或不尊重的情况下做到这一点？

通过这种方式，我们可以分析文化的构成：假如一种常见的行为模式是一种规范，那么一系列的规范就构成了文化。规范是文化的基石。近30年来，我们在与全球团队合作的过程中发现，建设性质疑是预测团队创新能力的最重要指标。我们所说的建设性质疑，简单地说，就是一个团队能以相互理解的方式交流相互冲突的观点。虽然建设性质疑是一种可以学习的行为，但是它是一种难以建立的规范。这是对团队成员冷静和情绪管理能力的考验，容易引起强烈的心理现象和抵触情绪。

团队自然不会形成建设性异议，但他们可以通过有目的的培训建立和维护这一关键标准。以下是培养建设性质疑和释放团队创新潜力的八种实用方法:

把建设性质疑作为明确的目标

我们曾经和一个高级管理团队合作过，他们的团队中有一种破坏性的质疑文化:当高级管理人员在观点上发生冲突时，他们在个人层面上不可避免地会发生冲突。由于他们的质疑是毁灭性的，团队长期表现出一种方式:表面上和谐相处，但激烈的人际冲突时有发生。

CEO注意到了这一模式，并表示他希望以建设性质疑为目标，团队中有人窃笑和讽刺。但是随着时间的推移，这个目标催生了一种基于同事之间相互监督的新责任感。通过提问，团队逐渐形成了成员平等参与的方式，确保每个人都有发言的机会，并以理解为目的倾听，而不是急于回应。她们能更加坦率地表达自己的观点，防止恶意中伤和情绪升级。

建立基本规则并得到承诺

当一个团队没有明确自己的基本规则和参与方式时，这种持续的抽象会为个人提供一个从事毁灭性质疑的机会。你不一定需要书面化参与规则；许多团队可以将建设性质疑作为一种规范，而无需任何书面文件。但是那些做得最好的团队总是会加强对成员行为的期望。

例如，我们合作的一个团队加强了一些基本规则，包括禁止恶意中伤，在语言和非语言交流中要求尊重，并坚持诚实。另一个团队强调，他们应该避免对自己的想法过于自负。如果团队开始有更多的争吵而不是共识，他们应该暂停讨论，在有机会制作和测试原型之前，不要轻易判断为什么某个想法不可行。一旦建立了基本规则，就要求团队的每一个成员都承诺遵守这些规则。

遵循建设性异议的四个步骤

建设性质疑有效遵循以下四个步骤：

• 提出想法： 产生想法和解决方案，而不进行判断、分析或指责。

• 澄清说明： 澄清假设，逻辑，证据，条件和限制。倾听和提问，表现出好奇心。

• 产生摩擦： 挑战想法和解决方案来改进或淘汰它们。这一步往往会导致观点的碰撞。(正如20世纪初管理咨询先驱玛丽·帕克·福莱特所说:“所有的打磨都是通过摩擦完成的。”)

• 做出决定：选择最有潜力的想法或解决方案进一步分析。

当我们列出上述顺序时，大多数团队成员会立即理解建设性异议的差异——这对于刺激创新尤为重要，但很难建立为主导规范。

我们引导团队在帮助团队将建设性质疑塑造成团队标准的过程中，明确标注每一步。例如，当团队开始正式讨论建设性异议时，一名团队成员可能会说：“让我们从第一步‘提出想法’开始。怎样看待我们？“当这一步结束时，团队成员可能会宣布:“好吧，如果我们完成了‘提出想法’的过程，让我们进入第二步，澄清解释。有什么证据可以支持这些想法？”当团队成员澄清了所有相关问题后，一名团队成员可能会说：“我认为我们可以进入第三阶段——摩擦阶段。让我们开始挑战这些想法。最后，在充分考虑了所有的挑战和不同的观点之后，团队成员可以宣布：“非常好，现在进入最后一步——选择。在我们讨论的想法中，哪些有真正的潜力，值得进一步分析和测试？”

我们惊讶地发现，在进行过程中明确区分这些步骤并标记它们，有助于团队更有效地调整自己，改善团队之间的互动氛围。

如何在不同观点的交汇中解释创新？

一般来说，创新是跨职能的，但往往没有人主要负责职责之间的交叉领域，也很难有人成为每个交接点的专家。这种空白使这些领域成为质疑和分歧的苗床。当你向员工指出这一点时，这种认知本身就有双重作用:这不仅令人谦虚，而且给人力量，鼓励他们采取更合作的方法。因此，团队成员通常会自然而然地放弃那种认为想法只属于个人的心态，进而形成一种共同负责的态度。

例如，我们合作的一位领导要求团队成员指出他们各自专业知识的界限。它是一种坦率的行为，承认合作的重要性，并邀请团队以相互理解的方式在不同领域的交汇点进行合作。另一位客户的销售部门在销售谈判初期通常会排除设计和交付团队，经常做出过多的承诺，低估交付成本。在倾听了对方的焦虑，在两个功能的交汇点上共同努力后，他们提高了设计的创新水平，缩短了交付时间，显著提高了盈利能力和客户满意度。

培养深层次的信任，容忍坦率的表达。

在团队成员之间建立更深层次的个人联系时，他们常常鼓足勇气表达自己的想法，并提供坦率的反馈。同事之间深深的信任使他们能够更好地预测他人的动机和行为，这有助于他们对坦率的表达有更高的容忍度，鼓励他们勇敢地提出想法并澄清。当质疑是出于纯粹的动机时，往往更容易被接受。

我们看到一个团队成功地做到了这一点:通过一套精心设计的深入问题，他们让团队成员互相采访，从而快速将他们的关系从简单的同事关系提升到更个人化的方面。另外，他们安排团队成员按照交替的顺序一起吃午饭，在轻松的环境中完成这些采访。这一行为有效地抑制了人们基于自然亲和力的分组倾向，促进了团队成员之间的深入沟通和相互理解。

通过分配角色来练习建设性质疑。

仅仅依靠激励是不够的，要把建设性质疑确立为一种规范，还要实践和问责机制。第一步，分享想法后可以安排团队中的一些成员提出相反的意见。第二步，分享不同意见后，可以安排团队成员支持对方的意见。

另外一种有效的训练是在挑战自己的观点之前，公开分享一个想法。演示完这个过程后，让团队的每个成员都做同样的事情:提出一个想法，与团队分享这个想法，然后挑战自己的观点。

以提问为导向

在与不同人口背景和文化背景的团队合作中，我们看到了一种常见的方式:当一个团队成员直接拒绝或反驳另一个人的观点时，建设性质疑立即受到威胁。在团队互动中，我们将不同的意见称为“正面冲突”，这些意见直接而缺乏同理心。即使团队成员试图保持客观，避免恶意中伤，正面冲突几乎总是会导致强烈的心理现象，并可能导致对方产生抵触情绪。观点矛盾越激烈，双方就越有可能产生强烈的心理现象，甚至有意无意地破坏讨论的结果。

与其直接和别人的观点发生冲突，不如我们所说的。 温和的视角 提出问题，也就是通过提问来引导讨论。可以使用这样的问题：

• 为什麽你会有这种感觉？

• 您有没有考虑过这样或那样的情况？您是否愿意从另一个角度来看待这个问题？

• 我能分享我的经验吗？这可能有点不一样。

• 假如我把另一种方法介绍给你，你能告诉我你的想法吗？

最后，始终保持真诚，并关注团队成员对那些以“反对者”为荣的人的态度。例如，在我们合作的传统制造企业中，有一个经验丰富但傲慢的员工，他自封了一个角色。只要有人提出不同的想法，他就会提出反对意见。随著时间的推移，同事和下属都不再提出想法，但是原因各不相同。有能力的员工觉得这样的反对行为令人厌恶，是在浪费时间，令人沮丧。而且新员工，缺乏自信，觉得这种做法有威慑作用，令人恐惧。在这两种情况下，员工选择退缩，不再参与讨论。

以身作则

假设你是团队的领导者，请记住，团队成员主要是通过观察和模仿你的行为来学习。职位赋予的权力不仅是一种优势，也是一种劣势。当你提出想法时，你应该率先行动；当观点发生冲突时，你应该最终介入。

通过传统的专权控制团队，会导致团队成员退缩到自我保护的状态。请记住，在第一步“提出想法”与第三步“产生摩擦”之间，是第二步“澄清说明”。这个步骤充满了好奇心，询问和探索。您应该仔细演示这一步。如果你想在建设性质疑的开始设定一个合适的基调和节奏，你应该明智而谨慎地表达你的观点，然后根据讨论结果得出结论，并为下一步设定一个方向。

从不同的角度激发创新是建设性质疑的核心。作为一种规范，即一种共同的行为模式，它融合了创造性的碰撞、社会合作和情绪调节。如果一个团队找不到建设性异议的方法，默认情况下会维持现状。但如果能做到这一点，这个规范就会释放团队的创新能力。

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