在瑞幸的压力下，库迪成了“便利店”

咖啡行业的竞争趋于2025年白热化之时，凭借“便利店化”战略，库迪咖啡激发了行业惊涛骇浪！ 这一品牌由瑞幸原班人马精心打造，正以“三管齐下”的凌厉策略重构商业模式。

一方面，“店中店”方式隆重登场，精确嵌入美宜佳等便利店系统，6 - 12平方米的微型商店，以轻盈的姿态实现轻资产扩张。

另一方面，强势推出快餐产品，狮子头套餐13.9元问世，以“碾压沙县小吃”的超高性价比，毅然切入便利店快餐这个广阔的市场。

最后，更是在2025年2月，直接推出自己的便利商店类型，精心打造以咖啡为核心的“零售综合体”。

如此跨界转型，不仅仅是为了应对瑞幸2万家店面的压顶式竞争，就像泰山压顶一样。巧妙的战略突破，更加精确的折射出来餐饮业与便利店业态紧密结合行业大势。

01 库迪将在2025年加速“便利店化”

在2025年中国咖啡产业竞争激烈的背景下，库迪咖啡以“便利店化”战略开辟新战场，商业模式通过业态融合重构。其战略可以分为三个核心路径，形成从依附到自主的渐进渗透。

1、另一方面，积极与便利店合作，以店内店铺的形式进入其中，成功打造了便利店的“咖啡销售区”。

去年 5 月亮，库迪推出优化加盟业务，“COTTI Express"方便的商店类型，面积仅 6 - 12 前期投资平方米 5 - 10 万(不含租金和水电等)，店内只有咖啡机和收款台。

其主要目的之一是与便利店合作，将门店嵌入其中，成为当地传统便利店的“咖啡销售区”，从而扩大市场覆盖面，提高购买便利性，补充原有的常规门店。

因此，2024 年 10 月 22 日本，库迪启动“触手可及”计划，率先与美宜佳等便利店龙头合作，计划将常规商店和便捷商店放入美宜佳商店。

这个举动引起了不少吐槽：“库迪正向便利店的‘咖啡区业务’转变”。

2、另一方面，库迪咖啡正在使用“咖啡” “快餐”组合拳强势切入便利店快餐市场。

据公开资料显示，库迪将北京佳景天城店作为试点，推出了两大系列产品，即“热食方便”和“早餐面点”，包括狮子头餐套餐(13.9元)、鸡腿饭套餐(14.9元)、卤鸡腿(7.5元)、近20个SKU，如鲜肉包(2.5元)，价格带集中在1.2。−20.9元，便利店快餐价格带精准对标。

这种策略的核心在于全时段覆盖高频刚需场景：早餐面点覆盖早晨时段，热食方便看午餐和晚餐需求，与咖啡消费相辅相成。

例如，2.5块鲜肉包、13.9块狮子头套餐等商品，以“碾压沙县小吃”的性价比吸引顾客。

但目前部分门店的便利产品已经从小程序中移除，推断仍处于内部试水阶段，尚未大规模推广。库迪的举动被认为是从咖啡跑道延伸到零售业态的关键一步。

3、第二，力推便利店新店型，直接开展零售业务，全面渗透到“便利店”业务中。

也许在与便利店的合作中，“便利咖啡和快餐”取得了巨大的销售成绩，让它尝到了甜头。库迪开始直接推出自己的便利店新店，全面涉足便利店业务。

所以，2025年2月，它升级了“触手可及”计划，正式推出便利店。

其中便利商店方式为新推店型，直接重用便利商店的货架模式和业务构成，创造全新的典型。

唯一不同的是，库迪便利店“咖啡主题便利店仍然是以咖啡为核心业务，同时还包括常规便利店产品。

就北京市中关村正在装修的便利店而言，店内新增了不少常见的便利店冷柜和货架。

就商品布局而言，“库迪便利店”十分重视。咖啡业务仍然是主要的咖啡品类。

二是热销引流品类，如冰淇淋、西式现制蛋挞、西式烤肠等。

其次是热食类，如中式面点、热食方便等。最终是常规便利店的商品。

根据网民的说法，北京中关村正在装修便利店的货架上，摆放着啤酒、方便面等常规便利店品类。

从产品构成来看，“库迪便利店”在功能划分上与常规便利店基本相同，涵盖咖啡生产区、热食区、冷藏区、货架展示区等场所。

02 突破OR增长？库迪咖啡“便利店化”的野心

库迪咖啡的 “ 便利店化 ” 在咖啡行业竞争激烈的背景下，战略是其突破增长瓶颈，重构商业模式的关键决策。 这种战略背后既有主动突破的野心，也有被动转型的无奈。

1、规模视角：借便利店中店轻资产破局瑞幸压制，扩大规模触及高频场景。

2024 2008年，中国现制咖啡产业展示“一超一追”鲜明的格局。

凭借突破，瑞幸咖啡 2 万家门店的傲人成就，在市场上处于领先地位，其门店规模不断上升，品牌综合竞争力日益强劲，已成为行业领先地位。

与此形成鲜明对比的是，库迪咖啡在 2023 年 12 月到 2024 年 5 月份期间，店铺数量竟然净减少。 567 家庭，传统加盟模式的增长瓶颈暴露无遗。

面临着瑞幸的碾压式扩张，库迪迫切需要找到一条破路。。

这个时候，和便利店合作“店中店” 方式，成为其冲击 “2025 年 5 万家店” 目标的关键因素。库迪为什么要关注便利店？

第一，借助便利店的广泛分布，库迪的产品可以迅速渗透到难以触及的地区，有效扩大品牌知名度，进而增加市场份额；

第二，便利店已经有了完善的店面设施和运营体系，库迪不需要承担高昂的前期开店成本，只需要巧妙地将自己的产品融入其中；

第三，与美宜佳、罗森等地的龙头便利店合作，将咖啡业务植入便利店场景，可以直接接触到三个高频消费时间:早餐、午餐和夜间小吃。

基于这些显著的优势，库迪与众多便利店巨头合作，将商店嵌入便利店的特定区域。以面积不足 20 平方米的小店，卖 为了突破店铺增长的困境，便利店咖啡。

对于咖啡品牌来说，便利商店是一家突破租金、人力、流量三重成本困境的商店。 “轻资产” 解决方案；对于便利店来说，与咖啡品牌的合作是从 “卖货场” 升级成 “生活服务点” 关键跳板。

库迪有望借助便利店的力量，实现规模的快速扩张，在激烈的市场竞争中占据一席之地。

2、从基因的角度来看:库迪咖啡以瑞幸系的“零售基因”为底牌，以咖啡为流量入口，以便利店式的多元化业态突破咖啡行业的边界。

在陆正耀打造的瑞幸原班人马中，库迪咖啡的核心团队，这一背景使其成为商业基因，深植着 “以咖啡为入口，搭建零售平台” 的宏伟欲望。

回顾瑞幸成立初期，团队对单一的咖啡业态并不满意，积极规划在店内引进文具、办公用品、清淡食品等多种商品，试图将咖啡店结合起来。 “星巴克 7-Eleven” 创新混合具有优势，大胆探索 “咖啡便利店化” 的商业模式。

这种前瞻性的底层逻辑在库迪诞生之初就被完全继承了。库迪通过丰富多样的商品组合，巧妙地利用高频咖啡作为引流工具。实现客单数量和回购率的双重提升，一步一步地练习“咖啡 零售”发展路径。

在低线城市，库迪的一些商店已经展示了类似于上岛咖啡和海峡两岸咖啡的运营逻辑。在这些地方，咖啡不再是唯一的主角，而只是作为交通入口。多元业态这是支撑商店持续盈利的核心。

特别是从库迪把拿铁的价格压低到库迪 9.9 从这一极具冲击力的措施可以看出，其商业模式已经无限接近便利店。 ——利用极高的性价比获得大量的流量，再依靠多样化的商品组合来实现盈利。

现在，咖啡产业逐渐进入， “存量绞杀” 在这个阶段，竞争越来越激烈。或许，植根于零售基因的跨境游戏库迪，有望重新定义现有饮料的商业界限，为行业发展开辟全新的道路，引领行业走向新的发展方向。

3、从趋势来看，跨界融合催生了新的零售生态，库迪利用便利店打造全渠道闭环，拓展增量市场。

在当今的商业环境下，餐饮便利店正在打破相互的商业堡垒，相互渗透，占领业务，开始一场激烈而充满机遇的跨境竞争。

4、就餐饮业而言，创新转型的例子数不胜数。

锅圈凭着 “火锅便利店” 独特的方式，成功地覆盖家庭餐桌情景；麻六记大胆将 300㎡店铺改造为 “酸辣粉便利店”为传统餐饮注入了新的活力；奶茶店打开 “24 “小时操作”，突破时间限制；许多烧烤店打开 提高顾客自主感受的“自选方式”。

同样，便利店也在积极向上 “餐饮业务” 靠拢。711 便利店专门在店内开发 “食堂区”，探索 “便利店 食堂” 方式；全家推出 5.0 版本的新店，增加现做区域，现场制作新鲜食品；中石化易捷和 Tims 天好咖啡携手合作，开拓饮料区域，巧妙地将咖啡与便利店的消费场景融为一体。

就这种行业趋势而言，库迪咖啡的 “便利店化” 转型可谓顺理成章。

一是扩大便利店业务，有利于库迪探索线下便利店模式，构建线上线下融合零售闭环，实现全渠道营销，提升品牌竞争力。

二是通过便利店店面独立承载零售业务，通过丰富的商品类型，可以满足用户多样化的需求，从而增加营业收入，提高客户单价。

第三，针对不同场景的不同店铺类型，常规店铺满足追求咖啡体验的顾客，店铺实现便捷的咖啡外卖，便利店提供一站式生活服务，让多元化的店铺类型选择更能吸引加盟商，帮助品牌快速扩张。

03 库迪“便利店化”的隐患和缺点

目前库迪咖啡陷入了战略困境，集中体现在品牌定位失焦，供应链压力大，加盟体系失控在这三个层面上，这不仅是其激进扩张的代价，也是商业模式内部冲突的集中爆发。

1、品牌定位从 “专业咖啡” 滑向 快餐店杂货店。

很多用户把库迪比作库迪。 咖啡界的沙县小吃。这是因为库迪推出的。 6.9 美式与 2.5 鲜肉包的组合销售，模糊了咖啡原有的休闲特性和快餐的功能需求，促使消费者对其品牌价值的认识陷入混乱。

就运营而言，咖啡师不仅要操作咖啡机制作咖啡，还要兼顾用微波炉复热方便。，这样不仅会导致单杯咖啡的生产时间变长 ，使得库迪原本可能塑造的专业咖啡形象受到严重连续的用餐效率的影响。

2、供应链超载，分歧突出。

库迪供应链管理存在重大问题。例如，咖啡豆常温储存的要求和便利性−18℃冷链储存物理差异，促使店内冷柜容量频繁出现急性问题，在高峰期方便缺货成为常态。

为应对原材料短缺的困境，加盟商，也许擅自更换经常发生牛奶品牌、使用临时材料等违规行为。

而且，咖啡和快餐供应链尚未开放，就像北京试点店一样，曾经出现过 "咖啡满柜，便于售完" 经营分裂状态。

追根溯源，其实质性的区别在于库迪。试图用便利店的逻辑来改造咖啡业态，却没有构建一个与之相匹配的运营体系。

当 “低价扩张” 当战略触及临界点时，品牌必须面对在系统坚持和多元化生存之间做出艰难的战略选择。。

3、便利商店逻辑咖啡基因的业态排斥。

便利商店的经营需要超级管理 3000 个 SKU，而且库迪现有的系统只支持咖啡单品的运行，导致新鲜食品库存周转率不足。

此外，7-Eleven 等待便利商店巨头早已在现磨咖啡市场占据一席之地，库迪与之相比，既没有价格优势，又缺乏新鲜食品供应链的积累。

这类便利商店逻辑咖啡基因的业态排斥反应，严重阻碍了库迪的发展。

如果库迪咖啡想要突破目前的战略困境，就必须正视这些问题，重新审视自己的品牌定位，优化供应链管理，调整加盟体系，找到适合自己发展的道路。否则，在激烈的市场竞争中，前景将不容乐观。

总结：

库迪的“便利店化”战略，不仅是应对咖啡市场残酷竞争的无奈选择，也是占领业态融合浪潮的前瞻性布局。

这个实验的意义已经远远超过了单个品牌的成败，其核心在于验证：结合咖啡因的依赖性消费和便利店的及时性需求，是否能够催生出具有中国特色的“咖啡便利店”新形式。

这个回答可能会对2025年以后中国零售业的竞争格局产生深远的影响。

本文来自微信微信官方账号“餐饮O2O”，作者：小贝，36氪经授权发布。

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