春节前永辉换了41家店，有什么变化？

出品/联商网

发文/袁则

假期过后，永辉将再一次开启引人注目的店铺调整。

然而，在2025年除夕之前的1月22日，随着永辉莆田九华广场店和阜阳店的调整和开业，永辉在2025年春节前完成了41家门店的调整任务，这是一个里程碑。

经春节验证，这些调整店铺的表现令人振奋，不仅为永辉带来了新的增长点，也为整个零售行业注入了信心。

自2024年5月31日郑州新万广场店重新开业以来，永辉的自主调整备受关注。一个百强连锁加盟品牌接受当地企业的支持，这种实力本身就充满了吸引力。

在此之前，业内一直有“胖东来，你学不会”的说法，但随着步步高升的起死回生和永辉调整门店的不断推进，舆论似乎也在悄然发生变化。就像每个人经常锻炼，不能保证自己不会生病一样，如果公司做得好，就会有更大的概率跨越边界，相对优秀。

2025年春节期间，很多零售企业业绩不佳，所以今年的重点话题还是会有所改变和恢复。因此，我们有必要从永辉的转型和调整中汲取能量。

01

什么是调整改变？

对于整个零售行业来说，大型连锁体系的转型具有重要的代表性意义。永辉的调整在不同的城市、不同的地域文化和相对较大的团队差异中是复杂的。正是这种复杂性促使永辉的调整发挥了示范作用。

胖东来支持永辉，究竟改变了什么？

不同的人会看到不同的价值。下面是主要的调整内容：

我们不得不承认，一栋房子的惊艳是墙体木瓦各种元素一体化的结果。虽然很多企业在调整的时候也有类似的措施，但是为什么效果却大不相同呢？

有些人会说，是因为胖东来的支持。

但是胖东来只支持几家店。为什么后来的几十家店能继续这种趋势？为什么胖东来的支持能起到作用？为什么企业一开始不能自我改变，实现大突破？以后我们可以请谁来支持自己的改变？

面临这样的样板，我们值得多问一些问题！

在我们看来，有几个变化值得强调：

1、动力源变化

变革，企业的动力来源必须发生重大变化。由于团队不同，不同规模的公司有很大的动力来源差异。这不仅仅是企业主、管理团队或员工的问题。

公司业主：人们常说，企业家的认知决定了公司的上限。有的企业主很善良，但是企业经营不好；还有一些企业老板很强，但是企业存在很多问题。不同的势能分配决定了动力效率的差异，在“老板-老板影响圈-中层组织-基层员工”的管理链中。许多企业主对自己的企业问题非常清楚，但是缺乏改变的想法。对永辉来说，创始人、董事长张轩松是关键因素，他的觉醒和决心为永辉的变化奠定了基础。

中层：对于零售企业来说，中层的效率主要取决于高层的情况和心智。由于零售业从业人员多为普通百姓，所以管理漏斗现象和灾难化推理效应往往十分明显。一个公司的美好愿望，如果没有有效的链接运营，落入基层通常会发生变化；经过各个节点的放大，老板的指责可能会变成飓风。所以，企业对于中层的“经营”尤为重要。为了使他们拥有强大的正能量，企业必须真正践行“尊重、信任、认同、激励和帮助”的人才观，从而产生良性的杠杆效应。优秀的商业，强调员工是一方面，做好中层制度建设，也非常急切。

基层员工：目前和未来，员工薪酬优势和幸福状态，已成为零售企业成败的开关！零售店可以装修得很漂亮，知名企业的同款产品也可以优先考虑商品，但只有人才能意识到、快乐、幸福，一群人的真诚、阳光、善良、单纯，不能靠硬力去实现。正如永辉超市副总裁兼全国调整小组负责人王守诚所说:“员工的幸福是我们不断调整的信心，一切都以人为本！”

使员工愿意工作，基层团队可以填补公司人货场出现的空隙，并成为动力源发挥向上作用。

目前，一些企业想向胖东方学习，但他们不愿意受益，而另一些企业则自满。我们只能说，没有这个动力源，企业可以少提“别人家的孩子”。2025年，相信会有更多的公司，尤其是企业家有改变的想法。

2、改变结构力

近年来，大卖场一直被认为是一种衰落的商业形式，高成本和模式的束缚使得商业形式的各个方面似乎都病入膏肓。然而，一步一步的改变和永辉的改变让整个行业看到了希望。新3R(即烹、即热、即食)以优质商品为基础，承载着心智，以空间美学和精致服务立体重构的人货场，让大卖场焕发出新的商业能量。

当然，每一个单点元素，无论是烘焙、零食还是时尚，都面临着竞争的压力；然而，大型商店通过更新内容组合释放了新的结构力。换句话说，商店的所有元素都不是全新的，但是组合在一起可以产生全新的效果。这可能是我们需要理解的改变逻辑。

未来一段时间，在1万平方米左右的物业面积内，大卖场可以表现出色，可以长期改善。当然，这需要不断更新，包括:

(1)保持足够的感觉内容规模，并做好持续升级工作。

加强人间烟火工程，根据商业区情况，不断升级烘焙和清淡饮食。这包括当前大卖场的熟食和烘焙的加强，以及当地的特色小吃，如食堂、川菜香、油炸、蒸等。

这些项目集中在一起，面积不能太小。在小商圈，要考虑平面效率、通达性、空间感、卫生和现场管理，在客户心目中树立“那里有足够的烟火”的认知，成为商圈人气的能量场。

它的优势在于，这些商业项目的构成、质量和服务不仅可以与购物中心的餐饮市场相媲美，而且具有足够的便利性。这个地区绝对没有这些项目。评价的尺度应该定义为年轻人是否愿意去购物，是否愿意在这里买东西吃。

因此，项目组合、空间感、服务和便利性都需要不断打磨。我们不一定期望实现购物中心的势能，但我们也必须拥挤，实现自我收集。

(2)“重资源”支持，彻底了解商品价值。

保持质量和性价比优势不是一个新话题，包括当前的会员制、质量和折扣制度。核心在于公司实现目标的途径。

对于很多企业来说，采购体系的腐败和利益纠纷是不可动摇的，这是一个深刻的利益、人性和认知铁幕。在当前整体形势的压力下，企业需要建立长期的商品实力和采购团队的组织能力，既不能急于求成，也不能放任不管。

裸价采购、自主品牌、阳光供应链建设等操作，需要与企业信誉重塑、前端销售能力释放、周期性市场创新相适应，从而形成正飞轮。例如，目前采购对采购产品的选择能力、链路管理能力、营销能力、库存处理能力有较高的要求。在早期操作中，可能会出现选择不准确、客户不承认、库存处理困难等问题。公司能否保持高容错能力，具备持续迭代团队能力的科学机制，需要“重资源”的支持；否则，一旦你犯了错误，你就会被追究责任，团队很容易对这些事情过敏。

对于感觉和进店这些话题，只要有价值，有时代性，线上线下都不是问题。就像山姆和胖东来一样，线下好，线上也不差。

商品是需求的载体。在商业形式上，从多元化到同质化再到多元化，供需有自己的互驯变化，价值是动态的。你可以在边缘和结构力中找到力量。

3、尊重规律，稳步成长

2024年，行业也面临一个普遍话题:关店。我们承认这是中国商业过去快速发展阶段的滞后表现，受形势影响。大环境对企业决策的影响比我们想象的要大。

世易时移，今天很多企业深刻认识到，公司做得更强，走得更健康，比做得更大更重要。另一方面，山姆和奥乐齐还在快速拓展店铺，仿佛在逆周期前进。公司很强，随时都可以。

对于中国零售业来说，今天可能真的完成了一个“成长、发展、繁荣、衰落、抑郁、攀登”的完整周期。因此，更核心的问题是如何在下一个周期健康发展。胖东来和永辉用实践给出了答案:稳扎稳打做店铺，做好区域，溢出能力，然后安全发展。这大概是零售的真实规律，要时刻记住欲望不能大于能力。

当然，不同的业态对“稳定”的定义是不同的，这就需要企业的自我评价。比如一个大卖场，一个城市，一个店铺的物流也是大规模的，而像一个小业态，一个便利店，一个城市群体可以满足管理和物流的规模，这是稳定的。所以奥乐齐和盒马NB一定要快速扩张，很多大卖场更值得当地深耕。

商业背后，总会有人的成长、公司利益分配机制的平衡、公司创造生态角色的合作质量等挑战。有人的地方就有“武林”，有利益的地方就有“竞争”。最重要的是尊重这些竞争的规律，保持生态和平衡。

02

调整带来了什么启发？

1、创造企业内部环境，首先解决思想问题

当公司质量上升或下降时，认知是第一位的。就像人很难抓住自己的头发跳起来一样，人的成长往往需要被外界打破，公司也是如此。成长往往需要利用潜力和内功才能发挥作用。

已故的美国心理学家菲利普·津巴多认为，人的行为不是由自己决定的，而是受到情况的极大影响。一个人一旦有了持续的行为，就会认为这种行为是正确的。人们通常只关注自己原本认同的东西，所以他们的想法往往无法改变，环境也无法改变他们的想法。

一线员工往往关心的不是“忙”，而是“忙”的环境反馈，比如主管的肯定，客户的赞美，业绩的转化。因此，让办公室更干净，仓库更有序，员工更幸福，环境可以改变。压力足够大，情况不好。苦难不会改变现实，只有乐观的态度和科学的方法才能改变。

所以，调整、焕新，对外是让用户感受到环境的变化，进而改变对公司的品牌认知；对内，更重要的是尊重、信任和反馈。

2、以先进思想为前提的科学方法

对思想来说，我们应该认识到它的多样性和系统性，就像职业选手和业余选手的区别一样。

在目前的压力周期下，中国零售业有了很多反思和攻击，但展望未来，更重要的是成长和进化。向优秀企业学习是行业发展的主要途径，因为这是最省力的。但现实问题是:向谁学习？怎么学？

标杆很容易找到，但很多企业觉得“我有自己的现实和界限”，所以最终的决定一定是选择性学习。经过2024年的调整周期，我们会发现，要想获得长效机制，最终还是要以先进的思想为尺度，对比胖东帮助下的调整和大量行业的自主调整。

通过永辉，我们也可以看到，知道美好的大方向很重要，但学习先进的思想和科学的体系需要时间、经验和训练，这可能会考验公司的理解和耐心。我们应该意识到这一点。

实践美好的商业，我们值得放低姿态，进入“学校”。每个企业都要放弃，找出自己的细节体系。

3、建立以信任、快乐、关怀等为主题的行动反馈系统

进入股票阶段，商业对很多事情的要求越来越高，对回归本真的要求也越来越高。对于零售企业来说，如果他们搬家，内外都有反馈的基础。很多企业对标胖东来还有很大的空间，但是围绕进化和成长的目标，每一个进步其实都给了自己一个确定性。

所以，思想正确，公司的行动系统就会越来越正确，好的业务就会成为规模、过滤器，可以让公司自己在反馈中迭代升级。

总的来说，永辉的变革不是一场“模仿秀”，而是传统零售业对“客货场”联系的重新思考，是商品、员工、文化的重构。其本质更像是从“资本驱动”到“人性驱动”的转型。

胖东来董事长于东说:“公司最大的慈善就是让员工和客户开心。”也许永辉的最终目标不是成为第二个胖东来，而是证明零售业在效率第一的时代仍然可以“以温度赚钱”。

2025年，零售业改革的帷幕将再次开启。不断探索和质疑改革的底层逻辑，以美为尺度构建行动框架。在新的一年里，我们将有自己的进化和成长。

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