沃尔玛的转型之路：破局和重新开始

很难说从什么时候开始，零售大卖场的“离场”开始成为主流叙述。

硬币的一面是消费者在变，性价比需求越来越强，普通消费者对健康、自我满足、个性化的追求不断深化。另一方面，供应在变化，渠道越来越激烈。仓储会员店通过独特的性价比迎来了发展高潮。以零食折扣店为代表的垂直渠道，以快速扩张和低成本策略吸引了大量年轻消费者，即时零售平台随时快速回家，成为线上“新宠”。

今天的消费者需要什么样的商品？如何重新分配线上线下渠道？零售商应该如何在夹缝中寻找机会？站在一个转折点上，零售业上空萦绕着许多问题，一群老牌零售商一步步倒退，甚至在这一轮变化中完全消失。每个新玩家和老玩家都必须思考:“客户为什么选择我？”

在“哲学”中，我们经常把零售冠上、“艺术”这个词，如何理解人，其实决定了一个零售商如何建立自我定位，如何回答“客户为什么选择我”的问题。沃尔玛可能是最有思想的零售商之一，它的创始人山姆•三十年前，沃尔顿先生总结道，“沃尔玛之所以能够保持良好的势头，一定是因为它不断满足客户的需求。”

也许正因为如此，这位“中国大卖场的领导者”在每一次变化中都保持着良好的地位和行动。从国际角度来看，沃尔玛在2024年“美国零售前100”榜单中排名第一；然而，在中国市场，沃尔玛已经连续三年位居“CCFA中国超市前100”第一。

对于很多中国消费者来说，沃尔玛是人生中第一家大卖场。把时间线拉长一点，这个巨头在中国当然也经历了风风雨雨。但从结果来看，与同时期的竞争对手相比，它似乎有一些更特殊的灵活转身能力——通过金融危机等经济周期，它积极融入线上渠道，将电子商务的影响变成了“谬论”，现在它仍然在“大卖场退潮”的行业主线下逆流而上，积极寻求改变。

今年年初，沃尔玛宣布完成了中国第一批8个城市29家大卖场的新升级。到年底，它的变化有了新的观察窗口。昆明龙泉店和昆明郑达店于12月25日和27日相继开业，最新一代店铺亮相，今年的转型成果也集中呈现。

正如摩根士丹利在一份报告中所写，“如果我们不讨论沃尔玛，我们就不能讨论作为消费者的意义。”借助昆明连续开设两家新店的机会，36Kr实地走访了沃尔玛的最新店铺。

在新一代的店铺中，很多直观的变化，包括商品更新、货架展示、店铺设计等。但它给我们带来的更内在的感受是，常青人常青的秘诀可能在于最简单的原则和坚定不移的目标。

商品背后是「人」，忘记所有的公式和目的

"在过去的一年里，沃尔玛对「顾客第一」战略起点有了更深层次的思考，围绕战略起点「少花，好好生活」愿景，不断思考谁是沃尔玛的客户。”沃尔玛CMO祝骏最近在提到过去一年36氪等媒体的转型思路时表示，“今天这个问题的答案非常明确，那就是城市大众中产阶级家庭。”

“我是谁”、“我为谁服务？”这个问题决定了一个零售商卖什么样的商品。在过去大卖场的辉煌阶段，中国市场整体处于物质从匮乏走向富裕的时期。谁能收集到足够多的商品，谁就能收获足够多的客户。当供给变得极其丰富时，消费开始明显分层，焦点问题摆在桌面上。

对于沃尔玛这样的“专精”玩家来说，越是引导城市大众中产阶级家庭的需求，就越意味着颠覆过去，展现选择的勇气。比如，你想卖那些不温不火的常规商品吗？每个类别都应该放弃全面覆盖吗？它不是在原有的系统中“微更新”，而是重新解构和重建整个商品系统。

但是在昆明给出的新一代沃尔玛店里，商品的变化是肉眼可见的，对“人”的关注几乎体现在每一个细节上。

在向媒体介绍昆明新店的过程中，祝骏能告诉我们每一款产品出现在货架上的原因——“这款饮料清新油腻，特别适合吃饭”、"这个干果配料表干净，0糖0脂"、"它算下来每包只需要xx元"、鲜牛肉价格低廉，袋装小，这是我们群体所需要的，对供应链能力的极大考验等等。

相对而言，过去许多缺乏价值感的常规商品消失了，每一类SKU都是精简而有说服力的。

以烘焙区为例，沃尔玛对品质进行了全新的升级，每天烘焙使用100%的动物奶油。新的潮流口味产品迭出，集中资源打造大型产品。在SKU减少一半以上的前提下，整个品类的销量逐年增加，单个产品的产量大大提高。今年圣诞节，他们还推出了潘娜托尼面包，给顾客带来了强烈的圣诞味道。

这背后的逻辑是，虽然很多原创产品也能带来好处，但本质上是同时消耗运营成本和客户粘性。但在商品实力的重构中，只有充分体现价值感，才能真正确立客户对沃尔玛的心理认知，在新的行业变革中立足于招牌。

随着价值感的提高，也迫使零售商脱离了原来的“渠道”角色，进而“一头扎进”商品开发。

在最新的沃尔玛门店中，自主品牌、同创产品、大牌折扣等产品的比例明显增加，如巨型草莓熊娃娃、三只松鼠巨型零食组合等。有客户在社交平台上说:“沃尔玛新店出不来。”

据36Kr介绍，沃尔玛新一代门店的差异化产品已经占了相当大的比例。然而，祝骏对此的态度令人惊讶。他不喜欢谈论可能引以为豪的数据结果，而是不厌其烦地强调出发点。——他说：“沃尔玛的一切行动都是为了满足大众中产阶级家庭的期望，所谓的‘多样化占多少’、我们不会去追求‘自主品牌占多少’的数字。

另外一个细节是，在沃尔玛的新一代商店里，服装区满是安德玛，Gap、Dickies、耐克、阿迪达斯、锐步等大牌折扣极具吸引力。这些品牌定制开发的产品非常符合当代大众中产阶级消费者的喜好——既有大品牌的品质认知，又有足够的性价比。

但是当媒体把“沃尔玛所有的衣服接下来都会走大牌折扣路线吗？”当问题抛给祝骏时，他漫不经心地回答:“一切都围绕着客户。他们今天对优质服装的追求是大牌折扣，但如果有一天大众中产阶级家庭的需求发生变化，我们会随时回应。”这个答案灵活而坚实。

整个渠道并不简单「电商 货架」

“近年来，沃尔玛中国一再谈论三件事:商品实力、效率和全渠道。”沃尔玛中国首席执行官朱晓静在一次演讲中说。如果说新一代门店的商品实力是一个不断积累和重构的颠覆，那么“全渠道”应该算是沃尔玛不断迭代的事情。

“全渠道”这个话题本身并不新鲜，也是当今零售商争论的重点。问题是它不是一个简单的自言自语的词。

对于很多传统零售商来说，完成从线下到线上的明确动作，就意味着走向全渠道。但从客户的角度来看，并不是一种机械化的补充概念。核心是每个渠道能否拥有同样高质量的消费体验。

这就是为什么，虽然“全渠道”的口号经常被喊出来，但国内超市在线销售的比例大多只有20%。～30%左右。在这方面，沃尔玛一直是“尖子生”——目前，近一半的销售来自网络。

这背后是一种从“人”出发，对整个渠道有更深刻的理解。祝你好几次，“全渠道便利”是大众中产阶级家庭的重要价值主张。这个客户群体的经典画像是:受过教育，是数字咖啡，全渠道消费能力强；而且因为生活忙，对方便的需求很高。

或许是让顾客消费更加方便的初衷，决定了沃尔玛几乎可以在每一次变动中赶上早班车。

一方面，有消费者的地方就有沃尔玛。从私域小程序到公域平台，目前的渠道布局已经非常完善。各种履约方式，如“最快30分钟达到”、覆盖更多地区的准时达到、同城配送、全国配送、供应商直接配送等。，都比较成熟，共同构成了沃尔玛寻找增量的体现。

另一方面，一个好的“全渠道”也意味着股票的精细化运营。当线上流量达到顶峰时，沃尔玛的做法是在不断迭代小程序等私域渠道的同时，根据客户消费习惯的变化，拓展新的公共领域渠道。

据我们所知，私人领域已经成为其在线收入的重要来源——“私人领域”的概念经历了从流行到沦为的方式，但优秀的玩家可以通过深耕细作的操作来获得沉淀，这可能会在每一个“新渠道”上演。

整个渠道更重要的是，线下和线上不能分开。只有将线上用户运营、转换等数据优势与线下体验、商品交付等特点相结合，才能真正从根本上盘活整个系统。

在近一半的电子商务比例的基础上，沃尔玛现在已经把更多的注意力转向了线下门店。用祝骏的话说，“以门店为核心的全渠道是沃尔玛全渠道发展的理念。”

在新一代门店的空间划分上，沃尔玛打破了长期以来以采购为类别定义的传统模式，然后围绕日常消费模式重塑空间。早餐、火锅烧烤、户外旅行、宠物、生鲜食品、全球采购等16个区块已经在店内设置好，更强烈的场景感也通过交叉展示凸显出来，提高了客户购物决策的便利性。

祝骏还强调了线上线下需求的差异。“沃尔玛店应该以生鲜食品为名，线下选择非食品，线上放更多非食品。”这背后是对不同渠道角色的理解。

在不断变化的商业世界里，整个渠道注定是一条动态变化的道路。沃尔玛的故事是，从线下延伸到线上，线下作为带动整个渠道的核心。两者就像两条交叉线，互相借力，实现了“你进一步，我跟上一步”的良性循环。只有这样，整个渠道才能真正展现出完整的外观。

许多人低估了EDLP所需的韧性。

一九六二年七月二日，第一家沃尔玛正式开业，两边都写着“天天平价”“保你满意”。一九七四年，“Every Day Low Price 天天平价”（EDLP）在接下来的50年里，沃尔玛的发展理念也被列入沃尔玛的发展理念。

但事实上，自从沃尔玛进入中国以来，市场对这一原则进行了无数次的重新评估，认为它在中国市场行不通——尤其是在电子商务爆发期间，各种营销活动多次引起全民狂欢，后者在“天天便宜”的意义和效果显著的“高低价促销”中得到了更多的选择。

然而，沃尔玛仍然坚持这一原则。沃尔玛公司内部的共识之一是拥抱变化，即为了满足客户需求的变化，沃尔玛几乎可以改变一切，只有少数东西不会改变——包括“EDLP原则”。

理解打折和短期盈利的想法很容易，但这种方式给商业世界带来了什么呢？对于客户来说，是动态变化、凌乱的价格和每次消费时“怕买贵”的不安全感。对于供应商和品牌来说，这是一种洪水性的库存压力，随时被打破的尴尬，也是无处不在的沟通成本。

今天的事实也表明，当消费市场成熟时，人们对非理性促销的感知越来越累。在过去两年的双十一促销中，“不想参与”的企业和“安静”的消费者成为业界讨论的焦点。

原因是每一次促销都会增加商业模式的复杂性，其中产生的成本要么是零售商被掏空，要么是供应商被榨干，最终会转嫁给客户。

相比之下，沃尔玛的EDLP不是暂时的营销方式，也不是简单的定价策略，背后更需要敢于选择的能力。比如在满减促销的热潮期，能否放下短期利润的诱惑，还是用更难的方式从源头上保持竞争力；或者如何说服品牌和沃尔玛一起实践这个想法。

“摆脱促销依赖是沃尔玛与各种品牌和供应商之间的战略共识，这个过程非常困难。”祝骏说。EDLP的前提条件是根本采购、规模优势、全链路效率提升、商品定制等。

然而，EDLP越过山丘后，带来了长期稳定的价格，大大提高了客户的安全感和信任度，也提高了零售商与供应商和客户之间的沟通成本和决策成本——这是一个“困难而正确”的选择，给行业带来了更大的确定性。

据我们所知，沃尔玛目前已经完成了EDLP的比例相当大，这个比例还会继续扩大。现在，当你打开沃尔玛的小程序时，你看不到任何促销券。

一个令人信服的例子是，虽然生鲜食品的价格波动无时无刻不在发生，但沃尔玛店里卖的一个鸡蛋已经连续13个月没有价格波动，但销量却大幅上升——朴素的初衷在长期实践后形成了沃尔玛与客户的信任和共识。

尾声

对于沃尔玛来说，以客户为第一出发点是一句格言，经过40多年，依然闪闪发光。EDLP的坚持是这样的，每一次店铺变化，商品升级，渠道健全都是这样。

在最近的媒体会议结束时，祝骏再次提到了沃尔玛四年前制定的发展战略，“成为中国信任的全渠道零售商”。他总结道:“信任是核心。它依靠时间的积累，永远是时间而不是完成的。从客户的角度来看，巩固信任，重启增长，重塑沃尔玛品牌，是我们的新认知。”

这与去年年底朱晓静的一次公开演讲相呼应。在演讲的最后，她引用了查理·芒格说的那句话，“得到你想要的东西，最可靠的方法就是让自己配得上。”展示沃尔玛在中国的战略起点——“如果我们希望客户再次关注我们，回到线下商店和商店，那么最可靠的方法就是关注我们的客户。”

近年来，以“专而精”著称的大卖场时代迅速成为过去式。当沃尔玛来到一个新的关口时，他又回到了起点，审视了一切，完成了一个大刀阔斧的自我迭代。结果还不得而知，但这种打破枷锁，重新定义自己的气魄，本身就是开拓者的优秀榜样。

商业观察

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