2025年零售企业必须牢记“五件事”
出品/联商栏目
发文//联商高级顾问团成员 云栖居士
编辑/薇薇
还有几天就要进入2025年了，展望2025年，对于零售企业来说，有五件事要记住：
第一，真正回归消费者主权
今天是消费者主权时代，我们一直在谈论我的消费。从农业社会到工业社会，再到信息社会，我们认为客户是所有经济活动的起点，他们才是真正的主角；这应该是一个突出消费者主权的时代，任何企业都必须倾听消费者的声音。如今，消费者不再孤独。借用互联网和手机，所有客户都连接在一起，他们的实力也在增长。他们在餐桌上谈论品牌的标题，他们的声音开始在社交平台上大规模放大。今天的消费者在消费过程中，我们可以清楚地看到三个变化：
首先，他们是全天候的顾客。就时间而言，我们今天的顾客希望能够一直买到他想买的东西。
第二，他们是全渠道的客户。从空间上看，我们今天的客户无处不在，他们希望无论在哪里都能买到自己想买的东西。客户不再满足于一两个渠道，而是想进入全渠道。
第三，他们是个性化客户。从需求的角度来看，消费者的需求发生了很大的变化。他们越来越追求个性化，越来越追求自己的消费。这是一个新的变化。
所以，2025必须真正回归消费者主权。
第二，再一次清理企业发展战略
战略的核心是定位，这是业界的基本共识。战略思维的关键点必须明确:我们现在在哪里？2025年我们要去哪里？2025年我们该怎么办？
在不断变化的市场环境中，最可怕的是自己的惯性思维。在不断变化的环境中，公司的高级管理人员必须有自己的想法，以提出应对突发事件的措施，不能坚持自己过去的成就或过去的旧想法。
第一，考虑预期的变化。
二是考虑如何适应变化。战略管理的一个重要方面是适应，根据环境的变化提出自己的想法。
三是选择如何在变化中寻求发展。
四是选择如何在变化中取得胜利，从而成为行业的领导者。
第三，聚焦价值创新转型。
没有永远繁荣的行业，也没有永远优秀的企业。价值创新是决定企业和行业兴衰的重要因素，即为客户提供创新价值。具体转型方向如下:
1、等待客户上门，更主动地链接客户
传统零售基本上是一种等客户上门的零售模式。过去，零售的概念基本上是这样的。选址开店后，我们会等客户上门。当然，通过做好商品，我们也会做好服务和口碑，吸引顾客到店。然而，能否吸引客户可能是一个未知数。
在过去的环境中，客户是企业的外部因素，是公司无法控制的因素。包括一直从商品短缺时代走过来的零售业务，他们总是把商品看得最重。每个人总是认为商品是最重要的。只要商品做得好，服务和口碑做得好，就能吸引顾客到店。
在过去的环境下，零售店没有更高效的链接客户的工具，只能通过更好的商品组织、更低的价格和更好的服务来吸引客户到店。所以在过去，零售店和顾客的关系非常薄弱和松散。
然而，在当前商品日益增长的市场环境下，在客户需求发生变化的环境中，在信息不对称逐渐被打破的环境中，在每个人都做得同样好的前提下，公司很难建立你的商品优势、价格优势和服务优势。换句话说，仅仅依靠商品、价格和服务来吸引顾客来商店是非常困难的，或者说这是不够的。
目前，移动互联网的发展是一个非常重要的因素。移动互联网的链接改变了过去零售店与客户的关系。移动互联网的连接方式为零售企业提供了一种可以实现客户链接的可能性，可以通过连接对客户产生更大的影响。也就是说，过去零售店与顾客之间没有链接，变成了可以实时链接，从弱关系到强关系。而且随着零售业竞争的加剧，客户资源已成为一种稀缺资源。目前零售商店最严重的问题在于游客数量的急剧下降，如果不能有效地解决这个问题，零售商店将面临严重的问题。
因此，面对目前零售店访客数量急剧下降的问题，尤其是移动互联网带来的重要连接方式，零售企业迫切需要改变以往的零售理念，被动等待客户上门，与客户之间没有链接，尽快成为主动链接客户，主动通过互联网链接客户，通过链接将与客户之间的弱关系转化为强关系。它是目前零售企业必须尽快转变的一种新的零售理念。现在有很多工具和平台可以链接客户，但是要求企业根据自己的实际情况做好选择，做好深入挖掘。
2、既注重共性需求，又注重个性需求。
长期以来，零售店一般都是通过关注客户的共性来明确自己的经营策略，我们也会根据一些共同的标签对客户进行一些细分。比如区分男性和女性的需求差异，年龄上的老中青差异，以及收入水平上的需求差异。这一对客户需求的分析，基本上是基于满足共同需求。就算我们按照有关标签，做了一些细分，也要考虑满足这个群体的共同需要。
事实上，对于每个人来说，既有共性需求，又有很强的个性需求。TA不仅希望TA的共同需求得到满足，而且希望TA的个性需求得到更好的满足。也许在某些方面，TA真的能打动TA。、感动TA的是满足个人需求，因为TA会认为自己得到了更多的理解和尊重。所以，在当前的消费需求环境下，更重要的是满足客户的个性化需求。同时也符合马斯洛的需求层次原则。人们的需求已经升级为尊重的需求，在每个人的生理需求、安全需求和社会需求得到满足的环境中。
所以，零售企业必须从满足共同需求的阶段升级为研究、满足个人需求的阶段。它可能是目前主要的消费需求点。
当然，说复杂会很复杂，说简单会很简单。说复杂可能每个人都有不同的个性，对尊重的理解也会有很大的不同。简单来说，每个人被理解和尊重可能是一个简单的动作，也可能是一句话，一个表情，一个行为，一种语言，一个场景。
从研究共同需求、满足共同需求的零售，到研究个人需求、满足个人需求的零售变革，这是零售理念的重要变革，也是必须进行的重大变革。如何用一些有效的手段打动每一个个体，是目前和未来零售公司必须对营销做深入研究的课题。
3、提高传统的品类管理方法，重视场景化方案的构建
传统的零售商品管理一直是一种品类管理方式。我们的产品分类是:生鲜、日用品、粮油、调味品、烟酒、饮料、洗涤、百货等。我们关注的品类策略是针对性品类、常规品类、补充品类等。基本上，我们关注的是商品本身。这一类别管理方法，适用于以往的零售阶段。该类别管理的零售模式完全站在企业自身的角度，方便企业自身的产品管理。
然而，在当前消费者主权时代，面对商品丰富的零售市场环境，这种品类管理理念和方法可能已经不再适合，需要改变一种新的零售商品管理理念。目前，顾客的购买已经逐渐从购买商品转变为需求和生活习惯。其次，目前商品越来越多，面对如此多的商品环境，消费者无法选择很多商品和品类。
因此，面对新的环境，零售企业迫切需要围绕目标消费者的生活，从以往的品类管理理念和方式，构建一种场景化的新零售模式。
所谓场景化，就是在对目标客户生活有深刻洞察的基础上，根据目标客户的日常生活场景，在门店建立几个生活场景区，让门店成为目标客户的生活场景，打破以往的品类模式，让门店更好地满足客户的生活需求，让消费者找到更好的感受。目前，这种场景化的方式可能会更好地打动消费者，让消费者找到生活的感觉，触发他们的需求动机，将更多的商品与他们的生活场景紧密相连，让商品更好地体现价值。
4、不仅要做店铺方式，还要做全渠道模式
其实这已经是一个很明显的问题了，不是你需要做还是不应该做，而是客户需要。如果你不做，别人做，他会选择别人。据国家统计局统计，2024年1-11月，全国实物到家零售占社会消费品零售总额的26.7%，并且一直呈现快速增长的趋势。根据美团的财务报告，24Q3即时配送交易量达到70.78亿笔，同比增长14.5%。
尤其重要的是，外卖方式切入了一个非常大的场景——即时零售跑道，这是目前零售企业非常需要的场景。回到家，外卖怎么做，要看公司自己的选择，是自己做，还是借助第三方平台。现在，零售商店必须实现商店、家庭、O2O等多种模式。它不再是一个可以选择的问题，而是一个必须要做的问题。所以，这就要求零售企业不但要做到店铺方式，而且要做到全渠道模式。
构建品牌核心竞争力
品牌是连锁企业的生命，是连锁企业服务和质量的保证。在一定程度上，连锁企业之所以能够实现持续快速发展，是因为连锁企业的品牌效应在不断放大。因此，品牌连锁非常重要，甚至应该放在中心。
所以，如何构建企业的品牌核心竞争力呢？
规范化 公司文化是核心关键。
1、规范化：
标准化是连锁企业的特点，是保证企业低成本运营的基本原则，是工作部门大规模高效运营的前提。标准化主要包括:
①商店标准化。有利于维护企业统一的品牌形象，保证消费者对品牌统一的清晰认识。
②业务流程标准化。包括销售标准化、库存标准化、客户服务标准化等。
③标准化的管理模式。其中一个重要特征就是用数字说话，所以也叫信息管理。
2、公司文化：
除标准化管理外，还必须进行文化管理，文化连锁是连锁的最高境界。文化管理的主要内容包括两个方面：
①培养分支机构对企业愿景、理念、价值观的认同感，培养分支机构的主人精神，增加连锁企业的向心力和凝聚力，让他们有意识地维护连锁品牌的形象，为连锁品牌的发展提出建议。
②对于消费者来说，每个品牌都应该代表一种文化。在探索连锁店时，除了规范连锁店之外，还应该更加注重连锁企业的外部品牌文化。
连锁企业规模大，但效益不一定好。仅仅依靠大规模来实现连锁企业的成功是不够的。在快速发展的同时，一定要时刻关注自身内部控制管理体系的完善，形成科学、规范、完善的管理模式和现代管理理念，规范管理体系和管理方法，系统运行各个环节，简化岗位工作流程和内容，高效管理总部和分支机构的管理。
研究表明，公司财富创造的50%来自管理。由于网点多、规模大，连锁企业管理的必要性更加突出。因此，加强连锁管理，形成独特的管理技术和方法，对提高企业的连锁管理能力和核心竞争力起着极其重要的作用。
从“心”出发，从“求胜”的竞争逻辑转变为“寻找成长空间”的共生逻辑。
毫无疑问，数字时代已经站在了门外。据哈佛商业评论报道，数字时代的影响改变了整个商业逻辑，商业逻辑的改变需要更新底层的认知框架——从“赢”的竞争逻辑转变为“寻找成长空间”的共生逻辑。不同之处在于，前者将企业放在中心，考虑如何打败竞争对手，后者将客户放在中心，寻求与客户共生的广阔空间。所以美团王兴曾说：市场竞争的最终结果是竞争。
数字时代带来的最大挑战不是数字技术本身，甚至不是数字技术驱动的商业关系，而是我们能否改变一贯的认知框架，从而发展出一套不同于以往的战略逻辑。在这个逻辑中，客户已经成为考虑所有问题的初衷。在数字时代，客户成为解决战略选择谜题的唯一钥匙。
2025年，从“心”出发，所有企业不妨问问自己以下两个问题，考察自己对客户需求的认知，然后选择不同的行动路径。
1、您知道顾客的期望是什么吗？
回答这个问题可以反映企业对客户现有需求的洞察和洞察。并不是每个公司都能清楚地知道客户的期望是什么，因为企业往往会沿着自己现有的轨迹开发和升级新的产品和服务，这些升级可能不是客户最期待的方向。
要知道客户的期望是什么，公司需要建立一个全面了解客户的系统:将每一个与客户的接触转化为信息收集和传达的起点，同时整合和统一从组织内部不同接触获得的信息，从而不断系统地监控客户需求的变化。只有这样，公司才能对客户的需求保持敏感和反应。
2、您是否能给客户带来想象？
这个问题考察的是公司对客户隐性需求的预测和影响。乔布斯说:“客户不知道自己需要什么，直到我们拿出自己的产品，他们才意识到这是我想要的。”这说明不仅有一种方式可以洞察消费者的需求，还可以依靠直觉和预测来直接询问和收集信息。
有些企业更擅长后者，即给客户带来超乎想象和尖叫的产品和感受。这就要求企业有非凡的远见，与客户群体产生深刻的共鸣，对客户产生巨大的影响。
以上两个问题折磨着公司对客户需求的一般态度。换句话说，一般来说，企业是更倾向于调查和分析客户的现有需求(但没有得到满足)，还是感知和促进客户的隐性需求？这些问题的答案将在一定程度上决定2025年企业的行动方向。
综上所述，很多人都说2025年一定是不确定的一年，特朗普的上台会让更多的人对2025年的情况感到焦虑。但是，如果我们把目光放长一点，2025年的每一步都会挑战和机遇，挫折和成长，变化或者同时存在，就像过去的2024年一样。归根结底，这是一个价值回归的时代。在目前的市场前提下，要努力寻找符合经济规律的价值增长，关注公司内生的价值增长，全心全意为客户服务，无意识地将客户体验发挥到极致，最大限度地发掘客户的价值。
祝愿2025，大家都好。
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