过去“新零售四少”落后，京东七鲜还有机会吗？

出品/联商栏目

发文/史努比

编辑/薇薇

曾经的“新零售四少”——盒马鲜生、超级物种、京东7FRESH、苏鲜生，到目前为止，只剩下盒马鲜生和JD.COM7FRESH，虽然JD.COM7FRESH比盒马晚了两年，但从目前的规模来看，已经完全不在一个数量级，有10亿级和100亿级的差距。

依据中国连锁经营协会(CCFA)根据《2023年中国超市TOP100》名单，2023年盒马鲜生销售额为590亿元，门店数量为360家，而京东7FRESH2023年销售额仅为40亿元，门店数量为69家。

作为阿里和JD.COM金主爸爸的新零售排头兵，盒马鲜生和JD.COM7FRESH为什么运营至今发展如此不同？在即时零售时代的机遇下，JD.COM7FRESH还会有机会吗？

所谓“解铃必须系铃人”，如果我们想找出JD.COM7FRESH生长过程中存在的问题，就必须客观地看待它的发展过程和当时存在的背景，从而推断出当时哪些重要节点出了问题，以及它对我们的启发价值。

01

回顾京东7FRESH的历任。

1、王笑松时代京东7FRESH

2018年1月，JD.COM成立了包括生鲜事业部、消费品事业部和新通道事业部在内的大型快消事业集团，王笑松担任总裁。同一年1月4日，京东首家线下生鲜超市7FRESH在北京亦庄大族广场一楼开业。当时担任JD.COM集团副总裁、7FRESH总裁的王笑松表示:7FRESH将在2018年底前提供50家门店，未来3-5年，7FRESH将在全国范围内推出1000多家门店。不过，到2018年底，7FRESH只开了10家商店。

王晓松在接手京东生鲜事业部时表示：“如果京东不能做好生鲜事业，就没有人能做好。”。王晓松对京东7FRESH的发展目标是通过线上线下一体化的商业模式，将京东7FRESH打造成行业领导者，提供优质的生鲜产品和服务。然而，豪言壮语仍在耳边，但现实却在打脸。

JD.COM设立7FRESH的主要目的是通过7FRESH的运营经验，实施JD.COM的无界零售战略，为线下公司提供全面的赋能。作为JD.COM无界零售的落地样板，7FRESH希望通过线上线下融合来提高零售效率和客户体验。除了提供新鲜商品，7FRESH还利用JD.COM的大数据分析和供应链能力，准确定位用户消费，从JD.COM商城的海量SKU中选择最合适的商品池。

王笑松对7FRESH的贡献主要表现在以下几个方面：

1、市场定位与战略规划：在担任7FRESHCEO期间，王笑松明确了7FRESH的市场定位和发展战略。他强调，7FRESH不仅要提供高品质的生鲜产品，还要通过线上线下一体化的商业模式，提供全面的食品体验和解决方案。

2、提升供应链和质量控制体系：王笑松带领团队组织供应链，改进后台技术，打磨质量控制体系。他利用JD.COM的大数据分析，打造商业区目标受众的完整画像，准确定位用户消费，从JD.COM商城的海量SKU中选择最合适的商品池。这些努力不仅提高了7FRESH产品的质量，而且为其在全国的布局奠定了坚实的基础。

3、技术创新和用户体验提升：王笑松推广了7FRESH在门店“黑科技”中的应用，如魔镜追溯、刷脸支付、自助结算等。这些技术不仅提升了客户的消费体验，还提供了最快30分钟的服务，通过JD.COM物流的强大能力，店面三公里为半径。

JD.COM7FRESH的王笑松时代不如预期的客观因素是，当时的JD.COM7FRESH可以算是众多进入者中最费力的追随者。对于JD.COM来说，线下零售市场比竞争对手晚了两年，面对15年没有真正盈利的JD.COM，在回报周期慢的线下零售场景上花费了大量成本，建立自己的王国是对内部的全方位考验。

因此，京东7FRESH发展放缓的第一个原因是内部不确定和战略摆动。此外，JD.COM7FRESH一直在亏损，在行业和消费者中的地位没有上升。JD.COM如何投入大量资源帮助？因此，JD.COM7FRESH内部一直处于动荡之中。

JD.COM7FRESH王笑松时代不如预期的主观因素是:摆在7FRESH和王笑松面前的是所有线下零售商的烦恼，即如何多元化，这是上升投资者和一线员工最关心的问题。作为跑步者，JD.COM7FRESH一直没有想清楚并理解这件事。

据知情人士透露，当时JD.COM7FRESH最畅销的店铺是大族广场店，平均日销售额只有50万元，而其他选址差的店铺甚至不到一半。正是因为缺乏独特性，店铺才没有足够的吸引力。

2、王敬时代京东7FRESH

2019年4月，JD.COM启动核心高管轮岗计划，王笑松被调离原岗位，王敬接任其岗位。同年5月30日，JD.COM7FRESH业务负责人王敬首次宣布7FRESH超市业态升级MSSM(Meal Solution Supermarket)，作为业态升级后的第一家超市，JD.COM七鲜美食生鲜超市北京首家奥特莱斯店也开始全面对外开业，这是JD.COM7FRESH当时在北京的第七家门店。

在接受采访时，王敬首次提出并深入分析了他所倡导的7FRESH的“3FRESH” “三战略”，详细如下：

三个关键战略：

一是提升战略：回归商业本质，优化现有业务领域，集中资源和能力实现可持续盈利，包括JD.COM7FRESH美食生鲜超市和JD.COM生鲜食品。王敬说，升级后，JD.COM7鲜平均开业1.5年即可盈利，效率是线下超市的3倍。

第二，创新战略：针对JD.COM零售集团的全渠道业务布局，涵盖了消费的全场景、全渠道、全时间段、全业态。除了现有的超市业态，7FRESH还将推出各种超市创新业态，满足不同场景、不同客户、不同时间段的需求。

在接受采访时，王敬透露，未来7FRESH将陆续推出四种超市创新业态：一是打造以写字楼为核心的“7范儿”，面积在600~1000之间㎡，满足白领对餐饮和生鲜食品的高需求；二是面积200~300米的社区居民小超市业态“七鲜生活”，主要推广邻居概念和亲近度。王敬表示，未来JD.COM7FRESH还将通过与第三方合作的方式引入另外两种新业态，但暂时不方便透露。

第三，合作战略：7FRESH全面开放京东零售集团战略业务。7FRESH将与线下零售公司进行深入合作，全面开放技术、供应链和OFC(包括在线运营、一体化营销、业态规划与创新、运营优化)，从而促进整个行业的共同发展。

三项核心能力建设：

第一，技术中台能力建设：构建全渠道技术解决方案。包括门店运营体系、智能供应链、智能品类管理、智能全渠道营销。构建客户体验最好、用户信任度最高的全渠道综合零售服务平台(RaaS)。

第二，供应链中台能力：不断推进垂直供应链。包括全球直采、关键商品、解决方案、独家和自主品牌。7FRESH致力于打造全球生鲜供应链，买家团队将在全球范围内收集顶级商品；JD.COM生鲜已经成为许多品牌最重要的新产品首发平台，甚至是全球独家首发平台。随着消费的升级，消费者的需求变得更加多样化。通过大数据分析，生鲜买家将与原产地供应商分类、定制包装、开放衍生品，甚至种植和养殖产品。

第三，业态规划和运营优化能力建设：建立创新能力的7FRESH核心。

王敬接任后，JD.COM7FRESH的开店策略发生了很大变化。从原来单一的大店方式，逐渐发展成多种业态，甚至发布了会议开放加盟的消息。OFC是JD.COM对这种非直营模式的官方规格。(Operational Field Consulting)方法，也就是赋能其它商超。除了原来的七鲜超市店铺模式，JD.COM7FRESH还增加了七鲜生活，主要推广家庭日常购买mini业态，以及Office白领场景的七范儿。

对于JD.COM7FRESH此前公布的5年内设立1000家门店的计划，王敬表示:“5年内开1000家门店的目标还是可以实现的，但是方式变了，不一定是7FRESH自己开的，可能是合作开的。”

对于未来的开店计划，王敬透露，将有三个方面的计划。首先，集中在京津冀周边地区的开店速度不会放缓。第二，长三角将推出新的业态和游戏玩法。第三，明确区域强调稳定扩张。

对于京东7FRESH，王敬的贡献主要表现在以下几个方面：

1、业务升级与战略规划：王敬带领JD.COM7FRESH对超市业态进行了全新升级，将其从生鲜超市转变为超市餐饮解决方案。(MSSM)。这种转变希望通过全渠道、全场景、全时段的覆盖，更好地为客户服务，促进零售业的发展。

2、提高盈利能力和效率：经不断优化，JD.COM7FRESH的七鲜超市平均开业1.5年即可盈利，效率是普通线下超市的3倍。这说明王敬在优化策略上的成功，使业务能够快速盈利，提高运营效率。

3、技术创新与供应链优化：为了提高7FRESH的核心竞争优势，王敬强调技术中台和供应链中台的建设，着力打造全渠道技术解决方案和垂直供应链。

4、产业合作与开放心态：王敬提出与线下零售公司深度合作，开放技术、供应链和运营优化资源，促进整个零售行业的共同发展。这种开放的心态和合作精神为7FRESH赢得了业内外的广泛认可和支持。

5、长久主义哲学：王敬作为一名深耕零售行业20多年的行业老手，相信“长期主义”的人生哲学。他认为零售没有捷径，战略制定需要长远的眼光和坚定的实施。这一哲学指导了7FRESH的长远发展规划和实施。

单从王敬的战略思路来看，当时表面上没有问题，但2019年底疫情爆发，对餐饮零售行业产生了显著影响。王敬带领JD.COM7FRESH从生鲜超市转变为餐饮解决方案超市。(MSSM)这种策略没有及时调整，导致业绩受损。

相比之下，疫情期间线上零售和即时配送服务发展迅速。然而，JD.COM的7FRESH并没有及时抓住机遇，发展迅速。相反，一些当时陷入绝望境地的前仓公司稳步抓住了“非接触”服务的需求，新增用户数量大幅增加，其中明显的代表性企业是丁咚购物。此外，疫情加速了顾客在线购物习惯的形成，尤其是中老年人。所以，JD.COM7FRESH错过了一个重大的发展机遇。

3、郑锋时代京东7FRESH

然而，2020年12月又传出消息，JD.COM7FRESH再次换教练，郑锋接任王敬担任新负责人，第二年(即2021年)12月，JD.COM7FRESH再次发布新的发展战略:7年内，JD.COM7FRESH将成为中国连锁零售行业的第一阵营。在新闻发布会上，JD.COM7FRESH总裁郑锋还为7FRESH设定了2022年必须赢得的三场战争:服务体验升级战、质量心智进攻战、模式创新突破战。

相应地，为了赢得这三场战役，7FRESH也适当调整了战略重心:一是扎根京津冀，守住本营，努力成为北京市民最喜欢的全渠道超市；二是使力大湾区，以大湾区为南方重心，辐射南方省份。

7FRESH之所以把重点放在京津冀和粤港澳大湾区两个增长极上，是因为7FRESH有自己的考虑。7FRESH总部位于北京，供应链基础好，团队能力强。7FRESH在该地区具有先发优势，有望成为未来发展最快的部分；另一方面，粤港澳大湾区可能会成为7FRESH的第二增长水平，无论是消费能力、消费观念还是整个供应链条件。

对郑锋给自己定下的2022年必须要赢的三场关键战役具体如下：

首次叫做服务体验升级战。郑锋透露，7FRESH将在30分钟内开始，甚至在28分钟内开始履行。不要小看这2分钟的优化，可以成规模缩短2分钟，靠的一定是硬功夫。这背后是7FRESH今年推出的“店铺仓库一体化”推广项目。通过重新梳理拣货流程，设计拣货环境，缩短拣货员的动线，在不到30米的通道内拣出所有60%-70%的订单，使拣货更加高效，进而提高绩效率。另外还包括一系列的服务标准升级和承诺。

第2场叫做质量心智进攻战。郑锋希望未来的客户能记住，TA最喜欢的7FRESH类别是什么，TA最满意的类别是什么，TA也能说出10-20个项目，这些都是TA可以闭着眼睛回购的优质商品，从来不用担心踩雷，可以长期稳定供应。只有打造这些不可替代的心智商品，7FRESH才能在消费者心中扎根。

第3场叫做模式创新突围战。7FRESH一直在探索各种商店类型、主要商店、卫星商店等。其实目的都是一个，既满足了目标消费者“专业精致”的购物需求，又满足了一日三餐的及时需求，让顾客更容易“早点尝试”。

郑锋透露，2022年，7FRESH将把华北区和华南区作为战略要地，特别是华北区，郑锋表示“开店数量，上不封顶”，“只要符合选址要求和供应链覆盖，就可以开业”。此外，在JD.COM“以实助实”的发展理念下，7FRESH也是一个坚定的利他主义者，不断尝试与各类工作伙伴共创开放共赢的新零售业态。

然而，就在2023年12月，JD.COM7FRESH业务主体再次发生工商变动，郑锋(主管、执行董事)从主要人员中撤出，同时撤出法人代表，全部由闫小兵接任，JD.COM7FRESH第三次换教练。

那郑锋对7FRESH的贡献又是什么呢？

1、战略调整与重点：郑锋上任后，对7FRESH的战略进行了重新梳理，使其更加集中。为了提高效率和稳定性，他确定京津冀和大湾区是两个核心区域，并计划在2022年底前建立70多家门店，其中80%以上位于这两个区域。另外，他强调，在未来2-3年内，7FRESH将主要开发直营店。

?2、提高效率和优化组织：郑锋促进了7FRESH的扁平化组织结构，促使7鲜店长在全国的报告线上与他只有一个级别的差距，这有助于提高决策效率和运营效率。他还利用大数据和算法优化了拣货流程，提高了店铺的绩效率和客户体验。

3、业绩提升：在郑锋的带领下，7FRESH的业绩大幅提升。自2021年4月起，7FRESHGMV同比增长36%以上，8月份同比增长85%。与GMV相比，经营超过一年的门店同期完成了“六连涨”，到年底，7FRESHGMV接近30亿，比去年同期增长了数倍。

4、创新与合作：在业态上，郑锋推动了7FRESH的创新，包括店仓一体化、店内店与异业合作。

正因为如此，郑锋才成为7FRESH任期最长的CEO，但郑锋仍然没有解决7FRESH如何发挥差异化的问题，而沃尔玛大卖场在7FRESH身上的印记越来越明显，供应链越来越相似，商品结构越来越老气。

因此，有业内人士表示，郑锋任期7FRESH的增长主要有两个原因:一是管理效率提高，战略焦点提高；第二，7FRESH的数量已经很低了。因此，郑锋最终没有满足JD.COM，离开了。

所以，直到今天，JD.COM7FRESH的品牌心智到底是什么？差异和独特性在哪里？没有CEO能理解。这是JD.COM7FRESH最大的困境。

02

京东7FRESH还有机会吗？

自2018年JD.COM7FRESH给出第一家门店以来，目前门店数量仅为70家。 家，今年9月才开始在上海给第一家超市。相比之下，JD.COM7FRESH的竞争对手盒马鲜生全国门店数量已超过400家。 目前，盒马鲜生在开店速度、品牌知名度、业务创新、基础设施建设等方面都达到了成熟的品牌地位。

至于JD.COM的7FRESH，甚至JD.COM的生鲜业务，想做什么样的事情，想做什么作为核心竞争壁垒，可能连7FRESH内部目前都没有达到坚定的长远目标。至少从以上三位CEO的外部声音来看，我们没有看到明确的长期发展战略，他们的CEO行为只是作为职业经理人在企业内部寻求发展。

目前，JD.COM7FRESH需要一个年轻的大师，一个不拘一格、有梦想、有抱负的战斗攻击者和未来塑造者，带领他们进入一个新的阶段。事实证明，JD.COM现有的人和方法不足以让7FRESH有大的跳跃突破。只是不知在目前远远落后于市场的现状下，市场和竞争是否给7FRESH留有足够的时间和空间。京东7FRESH还有机会吗？

现在京东7FRESH主要是以线下超市为主。 直营前置仓 “店仓云”三位一体的即时零售模式，电商平台相结合。但JD.COM7FRESH总是频繁调整组织结构，频繁更换高管。每个高管的策略和管理思路都不一样，导致7FRESH从来没有明确的玩法和思路，很多好的想法在完全实施之前就再次被改变。

因此，7FRESH和同行之间没有差异化的竞争优势，也没有创造出独特的用户心智，因此很难积累处理即时零售问题的核心能力。此外，不同部门之间的业务是交叉的，因此很难集中精力攻击下一个堡垒。

另一方面，经过多年的经营沉淀，盒马鲜生、丁咚杂货店购物等已经拥有了一批忠实的客户和品牌影响力。JD.COM7FRESH很难仅仅通过价格战来争夺客户，其价格战的可持续性还有待观察。

与盒马鲜生高开低走的7FRESH相比，从王笑松到王敬再到郑锋，三年间换了三个负责人，期间王笑松在2019年4月被调走时，业界还传出了七鲜裁员、JD.COM生鲜与7FRESH分离、7FRESH可能被出售的消息。经过如此频繁的动荡，7FRESH的定位也模糊不清。那你认为JD.COM7FRESH还有机会吗？

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