如何重塑人才和绩效管理？

作者 |爱德华 · E. 劳勒三世，美国心理学家，行为科学家，美国著名的人力资源管理大师

来源 | 摘自《重塑人才管理》，机械工业出版社。 管理智慧

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本文仅代表作者自己的观点。

绩效管理是组织中最重要、影响深远的人才管理体系之一，但却是最不受公司欢迎却不得不实施的人才管理体系。在过去的几十年里，绩效评估师和被评估师都反对并抱怨每年进行一次的绩效评估和评级绩效评估项目。然而，即使它如此不受欢迎，大多数组织仍然会进行绩效评估。

组织应该如何应对这种情况？如何才能顺利实施绩效评估？是否应该改变，如何改变？文章说:高层管理者需要成为绩效管理流程的后盾，促进流程的实施；绩效管理需要巨大的变化来满足劳动力、办公场所和环境的新变化；技能和绩效是绩效管理体系的关键。

绩效评估一直是这样一种年度活动:每个员工都会从中获得年度绩效评估的结果，即等级或评分，而管理者往往需要与下属见面，讨论下属的分数以及这些分数会带来的结果。

绩效评估往往需要大量的准备时间和实施时间。当评价结果低于员工预期时，会导致信息传递不正确，往往会导致员工失望。虽然不受欢迎，但大多数组织仍然采用年度绩效评估流程。

为了应对浪费时间、不受欢迎的绩效评估理念和现实，相当一部分公司对其绩效评估体系做出了很大的改变，有的甚至完全废除了绩效评估。废除绩效评估可以缓解每个人的痛苦和摧残，但不能满足个人和组织的需要。而且，这样就不能给员工个人反馈和发展建议，从而帮助他们提高绩效。

与简单废除所有绩效管理活动相比，一些组织已经正确诊断了目前的情况，即员工需要关注，有效的绩效管理方法可以让员工做得更好。而且挑战在于，对于某个特定的工作情况，组织应该如何识别适用于这种情况的有效绩效管理流程，从而实施它。

幸好，有很多研究表明绩效管理应该是什么样的，并且为了适应当今的工作场所，应该如何实施绩效管理。

业绩管理流程应由高层主导。

实施组织战略取决于以下几点：

员工对所需的成果有充分的了解；

在此过程中，对员工进行持续的反馈对话；

让员工对行为负责；

帮助员工提高技能水平，实现更具挑战性的目标；

影响员工所做的事情；

为员工提供有意义且能够体现细微差别的评价。

最常见的情况是，组织绩效管理系统由其人力资源功能负责设计、实施、支持和日常运行。他们花了很多时间来确保每个人都能完成绩效评估，并确保绩效评估分数的合理分布。这使得在组织中形成了一种观点，认为绩效评估是人事部门的过程，没有用，也是官僚。人们不认为绩效管理是组织的战略驱动力。

要改变这种观点，就必须使组织的最高管理层成为流程的推动者和应用者。它们需要成为绩效管理过程的后盾，促进过程的实施，并将其应用于自己的直接下属，并在自己的角色中感受到它。。我们还需要评估我们的直接下属在多大程度上使用了绩效管理流程，然后对下属的下属进行评估，这样我们就可以一层一层地进行评估，贯穿整个组织。

高层管理人员应该如何支持绩效管理？从建立和澄清组织的远期目标、阶段性目标开始，并为其实施建立有效的过程。所有高层管理人员都需要支持这个过程，并对其下属执行这个过程的有效性进行评估。

绩效管理应成为管理者必备的关键技能组合技能之一，这意味着：若员工未能掌握绩效管理方法的应用要求，则无法晋升为经理。

绩效管理流程不应每年只进行一次。

多年来，在大多数组织中，绩效回顾过程一直是 每年都是单位进行的，看起来将来还会继续保持下去。 所以。这个节点和大多数组织的业务流程 经营业绩不匹配。这种形式可能与 过去的工作形式要求，但已不能适应当今世界。 不断变化的边界需求。

上级和下属之间关于绩效的讨论和上级对下属个人绩效目标完成情况的反馈都要改变。在目标设定和员工个人反馈设定目标的频率方面，也需要改变。

当今组织中，工作就是“判断时间”(注意：指一个员工的决定对他的工作产生的影响需要多长时间)。在目标驱动的绩效管理体系中，“判断时间距”是指员工完成既定的个人目标所需的时间。。为使绩效回顾更加合理、及时，绩效评估过程需要能够与员工所做的具体工作的分析时间相一致。

如果高效的绩效沟通和目标设定已经成为管理者和团队成员关系的核心部分，甚至是组织文化，那么完全取消正规的绩效管理会议就变得合理了。没有必要按照既定的时间表召开正式的绩效评估会议，随之而来的是管理者“检查”人才的发展需求，了解人才的绩效目标，以及他们已经实现了什么目标。

其实，在许多方面，高效的绩效管理流程意味着组织具有良好的管理水平。但现实是，很多管理者需要依靠系统的支持来实现“好”主管应该做的事情。他们需要系统的支持，以确保他们为下属设定了目标，给出了持续的反馈，并与下属进行了能力发展面试。

在理想的组织中，管理者不需要依靠“系统”来完成绩效管理。遗憾的是，这种情况在大多数组织中并不存在，因此绩效管理体系仍然是组织人才管理体系的重要组成部分。

善用技术

信息化技术可以帮助绩效管理变得更加活跃。 态度，有效的过程。对管理者而言，信息技术 当他们能够更方便地与下属持续沟通时， 当情况发生变化时，他们可以迅速调整原定目标 更新，也更方便他们给下属的目标完成情况。 给予持续反馈。

然而，这些也可以通过会议或电话来完成，但电子邮件、社交平台或移动应用程序在许多方面会更快。还有一点很重要，技术能帮助管理者跟踪员工的行为，确保个人目标与组织战略的一致性。

使用电子邮件、推特和其他因特网通信方式的主要优点是：他们能在一段时间内不断记录某人的表现。。在这段时间里，个人的初始表现很容易被遗忘，所以那些在整个时间段内表现不一致的人很容易得到特别低或者更高的结果，这其实是不公平的。如果上级经常为下级提供咨询协助，持续沟通，记录工作表现，有利于防止上述问题的发生。

衡量实效性

衡量绩效管理工作的有效性非常重要，这是管理者对绩效管理流程执行和优化负责的唯一途径。如果没有衡量实际效果，管理者就不需要对自己同下属执行绩效管理流程的效果负责。

很多时候，组织并不衡量绩效管理的优劣，结果是，当涉及到管理者的时间安排和在业务能力发展上投入的精力时，那些有利于绩效评估的活动就会被列为低优先级。

衡量组织绩效管理体系的有效性的方法之一是定期对员工进行问卷调查，让组织中的人才来判断绩效管理体系的公平性和有效性。评价数据也可以基于社交媒体上的“市场倾向调查”和组织绩效管理体系的聊天内容导出。

在绩效管理环节中获取重要环节的数据十分重要，其中包括目标设置、反馈、评估和奖励分配。

至于“免绩效评估区”的建立，这种方法只有在这个领域的所有员工都对自己的目标有了全面的了解，并且有足够的动力实现目标时才有意义。此外，这种方法的应用还需要保证个人的绩效目标和经营策略是一致的，个人也需要从工作本身或其上级那里得到积极的反馈。

撤销评分

在传统的绩效评估体系中，每个人的绩效都会被判断出来，一个或一组得分。在很多绩效评估体系中，组织会根据很多个人特点对员工进行评级或排名，可以选择不同的成绩方式。

最糟糕的措施之一是评分强制分布法。这种方法的比例一般是根据统计意义上的正态分布曲线来设定的——这意味着业绩优秀的员工数量与业绩差的员工数量相同，业绩一般的员工数量也很多。但假设是:组织业绩分布符合正态分布规律。

但是，随机事件中只发生正态分布。我们可以推测，大多数组织中的行为，尤其是与绩效相关的行为，并不是随机事件。相反，这些行为是经过精心规范和培训和奖励促成的。所以，在大多数高效组织中，良好的表现是一种常见的行为，而表现不佳是罕见的。此外，即使个人绩效水平在组织中是随机的，也需要大量的正态分布，往往需要成千上万的样本才能产生。所以，要求管理者对她仅有的几个下属分数达到预设的正态分布曲线的做法是完全错误的，评估结果是站不住脚的。

与预设分布比例相比，没有别的，只有强制排名。这样，评估师就要求个人从 1 开始进行排名，要求评估者完成许多基本上不可能的细致识别，许多区分排名的理由实际上是随意的，经不起辩驳。

很多评估系统会根据很多个人特点对员工进行评级或排名，但基于个人特点的评分可能会出现问题，因为不同的人会对自己的特点有不同的解读，同时也会有偏见。

另外，“特征”往往不是可以看到的行为，也不是特定角色需要展示的最重要的行为。因此，这种评分往往被称为歧视，这将直接损害整个人才管理体系的可信度。

很明显，取代“评分”和“排名”的方法是:讨论和反馈个人目标的完成情况，但不需要评分。近年来，不评分的绩效回顾越来越受欢迎。一些组织采用秘密评分，管理者会对下属进行评分，但不会告知被评分的人最终结果。

这种方法的好处是可以防止被评分人对分数的焦虑和知道分数时的负面反应。此外，它还为基于绩效的报酬支付提供了依据。但是，它不能提高分数的有效性，也会模糊业绩状态和薪酬之间的相关性。

一般来说，如果管理者愿意并且有能力给予下属详细的绩效反馈，那么选择“不评分”的绩效评价方法仍然可以站稳脚跟。然而，如果你不得分，你就不会得到结果，这带来了一个突出的问题:如何在没有成绩的情况下，对个人的加薪、奖金、晋升、能力发展需求和机遇做出决定？

取代“评分”的方法之一是让管理者直接决定下属个人的发展和加薪，而不是依靠成绩作为“评价媒介”。做决定的方法之一是结合下属个人目标的完成情况、成功结果、技能水平和胜任能力等，召开绩效校正大会，给予积极反馈。分组的绩效校正过程往往复杂耗时，但当多个层次、多类别的管理者对被评估者的绩效表现有有效数据，掌握了良好的反馈技巧时，这个过程就会非常有效。

一般而言，绩效校正大会每年举行一次。每一位经理都要负责收集一整年的绩效数据，并在会议上充分展示给其他经理。绩效校正大会通常涵盖整个组织及其所有级别。每个人的表现都会由不止一位观察者来评估，这样组织就可以对每个人的表现状况和职业发展有深刻的认识。在绩效校正会议上，确保决策团队使用的决策过程足够完善是非常重要的。如果决策过程不合理，部分决策成员占据决策的主导地位，或者显示给决策团队的数据不足，组织将面临做出错误决策的巨大风险。

社交媒体和在线众包社区

社交媒体可以提供关于个人表现的重要信息。在很多情况下，管理者看不到销售人员的行为表现，或者看不到员工如何处理与上下级、同级同事的关系，以及面对客户时如何表现。

这就产生了一个问题，即使那些个人和这个员工之间没有管理关系，他们是否应该从那些有很大机会观察员工关键行为的个人那里获取数据。从过去的经验来看，获取这些数据并不容易，所以人们通常不会这样做。

当今世界，社交媒体、在线社区和各种客户服务信息系统都是组织可以使用的工具，这促使在技术和操作角度上收集能够体现绩效的相关数据变得可行。毫无疑问，这些收集的数据应该反馈给个人，并且应该成为个人绩效的重要反馈，从而引导他们的行为。

然而，这并不意味着管理者在任何时候使用社交媒体和在线众包社区的数据来评估个人表现是明智的，这些数据的提供者包括员工的同事和组织内部或组织外的其他人。使用这些数据的风险有很多，但最重要的一点是，这些信息会因为各种原因被扭曲和滥用。

对于如何使用社交媒体，最好的总结可能是谨慎使用。社交媒体确实可以为个人绩效提供积极的反馈和有价值的记录，但也可能受到反馈员工岗位和个性的影响而产生误差。因此，在使用社交媒体数据时，必须考虑对上述情况进行评估。此时，有必要使用数据分析来发现评分误差和其他问题，这是数据分析的首要任务。

基于数据建立过程

建立不是基于个人观点，而是基于客观行为和活动数据的绩效评估概率越来越大。众所周知，绩效管理系统使用的真实绩效数据越多，这个系统就越有效。问题是，对于大多数工作场所和工作场景，组织没有足够的数据来覆盖所有需要评估的行为，这实际上导致绩效评估结果与个人主观意见、个人观察和硬数据混淆。

未来基于行为活动的数据会越来越多，组织可以借助它们来判断和跟踪员工的表现。在这种技术发展形势下，找出以下三点尤为重要:

应向员工个人提供哪些数据；

哪些数据需要汇总到组织；

如何使用这些信息。

基于行为数据的评估通常用于仓储、配送和其他需要员工不断移动的工作，也可用于需要员工在企业办公区域外操作设备和设备的工作。这些员工也可以收集行为数据，这些员工几乎整天坐在工作台或电脑前。

当使用这些信息进行绩效评估时，组织必须清楚地知道什么样的绩效数据和什么样的标准会影响绩效改进。

最后，还有一点很重要，对零工类员工和其它类型的短期员工进行评估时，组织必须立即收集数据并进行分析。这类员工通常与组织只有一段短暂的合作关系，所以在这段时间内要密切关注他们的表现。

持续收集数据可以给管理者一个干涉和解决问题的机会，否则没有人会监督和纠正问题，直到这些零工员工完成短期工作。

评估流程

随着远程工作和社交媒体的发展，人们对个人评价的舒适性和有效性提出了一些有趣的问题，如电子邮件、视频、移动应用和社交网络。绩效管理的沟通阶段一定要零距离进行吗？

很长一段时间以来，人们一直有一个观点，那就是没有什么可以或者应该取代评估者和被评估者之间的面对面讨论。很多年前，当我们不习惯通过电子邮件与社交媒体交流时，面对面讨论确实是一种很好的方式，但在当代社会，这似乎是低效和过时的。

当然，当你通过新技术交流时，你可能会冒更大的风险，但与过去相比，你现在更习惯这种交流方式，所以你会更适合通过社交媒体等新技术交流，交流会变得更清晰、更直观、更全面。

要明确绩效回顾是面对面的会议形式、可视化工具还是电子邮件，最好的办法可能就是看员工在日常工作中是如何与上级互动的。不管怎样，对于不同的方法，组织可以直接尝试，但最终会因人而异。

绩效管理需要做出改变

新时期绩效管理与战略人才管理体系的关键关系说明：为了满足劳动力、办公场所和环境的新变化，绩效管理需要很大的变化。

▲绩效管理

实现组织战略的关键是要有一个有效的绩效管理体系。当系统有效运行时，可以将战略转化为组织行为。但是，要实现这种转变，组织必须让管理者驱动和支持这个系统，正是这些管理者能够将业务战略转化为个人和组织关键单位的长期目标和短期目标。

在绩效管理体系中，技能和绩效是关键。绩效管理体系应激励员工发展正确的技能类型，并以合法、有意义、及时进行绩效评估为基础。

如今，组织和人才的多样化强烈建议绩效管理措施也可以多样化。没有一个绩效管理制度和措施可以适用于今天的所有组织或大多数组织，所以不可能适用于一个组织的所有部门。

哪些行为需要衡量，哪些类别需要细分——这方面的决策主要取决于组织的关键输出是如何衡量的，衡量的次数和目标是什么。在一定程度上，可以说，这取决于正在检查的活动和绩效管理活动所关注的管理水平。管理者的管理技能水平和可用技术也是一个重要的决定性因素。

绩效管理中的各种判断和评价应该越来越基于数据和证据。需要收集的数据包括组织绩效评估系统的有效性，以及在评估过程中哪些是有效的，哪些是无效的，以及员工个人绩效管理过程中的优劣表现。

绩效管理过程应以“证据”为基础，这些证据可以反映过程的有效性。此外，这个过程必须有一个不断推进的测量系统来支持。这个测量系统应该重点关注过程的执行和过程本身对绩效的影响。

一般来说，绩效管理是未来工作场所必须做出重大改变，使其更有效的领域。过去绩效管理一直不是很有效。如果我们继续使用过去几十年的旧套路，绩效管理的有效性会越来越低。对于大多数组织来说，一套基于数据的深入思考和设计的绩效管理体系是严重缺乏的。

利用现有的技术和知识，组织可以设计出有效的绩效管理体系并进行利用。鉴于当代社会办公场所和劳动力的本质发生了许多变化，绩效管理从来没有像今天这样重要。同时，它从来没有像今天这样有效的概率。(本文结束)

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