花费400万美元进行调查，为什么“新可乐”仍然失败？

随着环境的不断变化，公司决策者寻找消除不确定性的方法，“营销研究”应运而生。大多数公司使用研究来了解他们的行业、竞争对手、渠道和受众。

营销研究与洞察力的产生有关。早在1879年，调查历史就与市场经济发展齐驱，针对粮食生产预期水平，N.W.为了服务于后续的广告计划，Ayer广告公司进行了首次系统化的市场调查。20世纪，市场调查进入理论化、学科化阶段。一九一一年，查尔斯·柯立芝·帕林（Charles Coolidge Parlin）在此之后，对农具销售进行了研究，被称为市场研究领域的“先锋”。

进入21世纪，计算机、因特网、大数据、人工智能等技术的复合应用，拓宽了市场调研的运作空间。经典热播剧《纸牌屋》是Netflix不可避免的代表性案例。Netflix通过分析其3000万付费用户的收视习惯(包括收视率选择、评论、主题搜索等数据)，发现用户对BBC剧和导演大卫·芬奇(David Fincher)与演员凯文·史派西一起(Kevin Spacey)偏好是交集的。假如一部新剧能够同时满足以上三个要素，似乎就有可能成功制作。所以，Netflix花了1亿美元买下了BBC电视剧《纸牌屋》的版权，并请大卫·芬奇担任导演，凯文·史派西是男主角。

事实证明，Netflix在数据洞察方面赢得了这场赌博。Netflix的用户数量在第一季上线后增加了300万，达到2920万。第一季度财务报告公布后，Netflix股价飙升26%，达到每股217美元，比之前8月份的低谷价格上涨了三倍多。80%的观众给出了“好”或“超好”的评价，86%的Netflix用户表示，因为“纸牌屋”不会退订。

美国版《纸牌屋》的调查实践凸显了营销调查对产品成功的关键作用。营销研究是营销洞察力的基础，影响决策者对机会和风险的判断。Netflix通过早期调查，在“生产”阶段，将传统的营销阶段“外部”与市场建立沟通。《纸牌屋》不仅达到了网站数据的巅峰，也为全球流媒体客户流行，也开启了影视行业大数据营销洞察的“技术路线”。

然而，弹跳通常是惊心动魄的，从“调查”到“洞察”再到“结果”。有的研究导向成功，有的研究导向失败。关键在哪里？

#1

从“研究”到“洞察”

哪里有误差？

星球大战能成功吗？

在最新版本的《营销管理》中，菲利普·科特勒引入了这样一个案例：

在20世纪70年代，一位成功的营销研究主管离开了通用食品(General Foods)公司。他做了一个大胆的尝试：把市场调查带到好莱坞，就像通用食品公司一样，利用市场调查取得成功。一家大电影公司给了他一个科幻电影提案，要求他进行调查，预测他的成败。他的观点会影响电影公司是否支持这部电影。研究主管得出的结论是，这部电影将会失败。他认为，一方面，“水门事件”降低了公众对美国政府的信任，因此美国公民在20世纪70年代更加关注现实主义和真实电影，而不是科幻电影。另一方面，这部电影的标题中有“对抗”这个词，所以主管推断那些经历过越南战争创伤的人会远离这部电影。

这部电影就是《星球大战》（Star Wars），这部电影最终只有43亿美元的票房收入，算是大获成功。

也许我们可以把主管的观点当成一种“专家意见”，它经常出现在预测性研究的范围内，旨在推断个人长期学习的知识、信息和经验的趋势。在这些错误中，可能出现的错误就在于“个人”的主观性。科特勒认为，这位调查主管的错误在于：虽然以外太空为主题，但这部电影实际上讨论了人性中的爱、冲突和救赎。而且他对这部电影主题、主题的判断基本上都来自于主观评价，没有实际的研究基础。换言之，一些看似解释性强、逻辑合理的洞察实际情况可能并不准确。

但是看起来客观、确凿的数据难道不会“坑人”吗？

新可乐能成功吗？

“New Coke or no Coke！”

20世纪80年代初，曾经稳居可乐市场王座的可口可乐惊慌失措——百事可乐的进攻比我们晚了十几年。百事可乐以甜味配方为主，不断攻击年轻消费者的心智和钱夹。罗伯特·戈伊苏埃塔，时任可口可乐首席执行官，竞争困境领先。（Roberto Goizueta）大喊：“New Coke or no Coke！"(不改变，不灭亡！）

这个时候正好是可口可乐诞生满百年的前一年。

从哪里开始改变？可口可乐把研究的目光转向了百事可乐——百事可乐总是在可口可乐旁边展示，总是比可口可乐多，总是比可口可乐便宜。1975年，百事可乐在电视上直播了一个广告节目:“百事挑战”，旨在测试消费者对不同口味可乐的喜好。因此，在盲目测试中，喜欢百事可乐口味的消费者比喜欢可口可乐的消费者更多。

这是百事可乐成功的营销，极大地激发了可口可乐的“配方焦虑”。面对百事可乐市场份额的不断上升，可口可乐开始考虑:甜而轻的味道真的更好吗？

可口可乐决定探索，以验证这一假设。首先，可口可乐派出了2000多名市场调查人员，并在美国10多个城市进行了调查。结果，85%的受试者表示将支持可口可乐改变口味。随后，可口可乐投资400万美元，在美国进行了超过20万次的大规模口味盲测。最后数据显示：新配方的受欢迎程度确实高于旧配方(超过原配方10%-15%，超过百事8%)。

但是有支持者就有反对者。在盲目测试中，大约10%的受试者表示对新口味的感受不确定。甚至有人说，如果可口可乐改变配方，他们就再也不会喝可乐了。然而，从数据比例来看，这种意见不足以阻止“新可乐”的出现。

戈伊苏埃塔决定：停工原配方可乐，并向公众隆重发布新口味，以贴上“NEW！”标签上的新产品向可口可乐百年纪念献礼。

一九八五年四月二十三日，戈伊苏埃塔在纽约林肯中心对公众和媒体进行了重磅调整。Smoother, rounder, yet bolder——a more harmonious flavor."(更加丝滑、圆润、大胆-更加和谐的味道。)

但是，市场反馈与戈伊苏埃塔的预期完全不同。可口可乐公司在新可乐上市后，每天都会收到1500个愤怒的举报电话，投诉信也成批向可口可乐飞来。随着时间的推移，客户并没有逐渐接受新可乐。相反，原来可口可乐口味的忠实消费者开始购买和囤积老可乐，甚至建立了“美国老可乐爱好者联盟”。盖伊·马林斯是他的发起者（Gay Mullins）向可口可乐企业提起诉讼，准备通过法律手段让老可乐重返市场。

这个“新可乐抗议”表明，可口可乐的研究数据“欺骗”了他们。

#2

为什么研究结果会“骗”人？

在商业逻辑上，可口可乐的操作是合理的:通过调整来应对竞争，通过大规模的研究来预测市场反应。但问题也出在这两个措施中:改变现有基因真的是应对竞争的最佳策略吗？大规模研究数据是否等于可靠的“真相”？到底新可乐的失败在哪里？

1938年，《堪萨斯州恩波利亚公报》编辑威廉·艾伦·怀特站在可口可乐的自动售货机旁，在一张为《生活》杂志拍摄的70岁生日照片中——这是一位著名的“老”可乐粉丝。怀特曾经说过：“可口可乐是美国所代表的一切精华。”1985 年 7 月 12 日本，《纽约时报》发表了一篇题为《老可乐的粉丝不会放弃》的文章，并与怀特的话分享。新可乐失败的主要原因：让顾客继续买单的不仅仅是“味道”。

消费者对新可乐的抗议使得可口可乐花费超过400万美元购买认知：顾客对可口可乐有着超越产品本身的爱，而且他们并不了解顾客。顾客近乎“绝望”的情绪指向马林斯等人的抵制，实际上是可口可乐抛弃了一种“美国精神”和“传统”。

1985年7月11日，经过79天的新可乐风暴，可口可乐终于决定退出市场，再次将“老”可乐上架，并将其改名为“经典可乐”。唐纳德·基奥在新闻发布会上担任可口可乐总裁。（Donald R. Keough）说："我们把这么多时间、财富和技术投入到消费者的研究中，却很难揭示人们对可口可乐原味的深刻感受."

此时此刻，成立了“美国老可乐爱好者联盟”的马林斯花了近10万美元挽回了“老可乐”。在“客户最终获胜”之后，可口可乐承诺将亚特兰大工厂生产的第一箱“老”可乐送到马林斯。

直到失去的那一刻，我才知道它有多珍贵——这个创新事件成了这句话的真实写照。欢迎回到“老”可乐的消费者欢呼雀跃。可口可乐最终没有浪费400万美元——可口可乐的销量再次飙升。与此同时，市场和可口可乐本身也看到了这个品牌的独特价值。

所以可以说，新型可乐的失败不是配方问题，而是竞争策略失误、品牌价值摆动、盲目相信市场调查的综合结果。盲目测试虽然消除了品牌影响，专注于产品本身，顾客不能忽视品牌在真实消费模式中所带来的心理和情感作用。品牌，尤其是像可口可乐这样高度符号化的品牌，是消费者体验的重要组成部分。虽然盲目测试的数据是在技术上建立的，但忽略了品牌效应对消费行为的巨大影响。因此，这种屏蔽品牌元素的测试方法并不能真正反映消费者对产品的整体偏好，最终导致调查结果不准确。

其次，研究要结合各种研究结果，才能作为重要依据。消费者的偏好很难从单一维度的研究数据中直观体现出来，那些不清楚、不清楚的主观因素一般不会直观地体现在测试中——毕竟，据说马林斯也参与了新可乐口味的盲品测试，但在六次尝试中，他无法区分新可乐和经典可乐。

#3

什麽是好的营销研究？

我们在可口可乐和《星球大战》中发现：研究本身也许是逻辑流畅的，但是研究的前提和目标并不一定正确。由于影响研究成败的因素如此复杂，决策者如何最大限度地减少错误？

科特勒在《营销管理》中将营销调查过程概括为以下五个阶段：

·界定问题

·制定研究计划

·收集信息

·分析信息

·制定决策

在一次失败的研究中，上述五个阶段可能会出现错误。科特勒给出了以下建议，以最大限度地避免在研究过程中出现错误:

1.不能把问题定义得太宽泛或太狭隘，以免被不必要的信息转移注意力，使研究方向偏离。

2.问题要足够具体，具有可执行性，可验证性。

3.研究费用应与其预期收益水平一致。

4.选用合适的信息来源，研究方法和工具。

5.利用技术手段选择合适的取样方案，挖掘数据。

6.在市场数据和市场洞察之间划出界限，信息不是知识”。对不切实际情况的数据分析保持警惕。

研究的主要目的是“预测”，预测需求、反应和发展趋势。在可口可乐的情况下，营销调查的效果与“诊断”相似，希望能帮助企业找到竞争和价值定位的突破口。还有许多类似的研究应用领域。举例来说，沃尔玛最初对美国零售商店的消费者进行了一项调查，对沃尔玛提取的洞察表明：沃尔玛的主要竞争优势是“低价”。而且这种功能价值背后还有更深层次的人性因素：人们喜欢被视为“精打细算”的消费者。因此，沃尔玛利用这一洞察力，推出了“少花多活”的宣传活动，将消费者的注意力从“廉价”转变为“更具成本效益的生活习惯”。

类似的成功案例反映了一个好的营销研究应该具备的特点：方法科学，具有创造性，方法多样，建模准确，注重成本效益分析，对道德的适度怀疑和关注。对于“数据坑人”的问题，或许增加适当的认识是调查者和决策者减少错误的重要途径之一。

#4

信任技术的程度有多大？

40年后的今天，营销研究不再像街头测试和初级交叉分析那样简单。大数据、神经科学和大模型技术支持识别和分析更复杂、更深入的信息。

这在影视行业也是如此。自《纸牌屋》时代以来，技术进化再次加强了内容制作、分发和营销的路径。著名电影公司华纳兄弟与洛杉矶创业公司Cinelytic签署协议，试图利用机器学习预测电影的成功，并协助做出营销和分销决策。

但是决策者应该相信技术到什么程度？这一问题在内容行业尤其难以回答。CinelyticCEO托比亚斯·奎瑟在接受《好莱坞报道》采访时强调，人工智能只是一个辅助工具，“目前，人工智能还无法做出任何创造性的决定。它擅长处理数字，分解巨大的数据集，并显示人类看不见的方法。但是你仍然需要经验和直觉来做出创造性的决定。”

不管具体效果如何，我们已经看到了技术路线在研究领域的深入发展。或许未来的研究会比现在更加大胆和创造性，但同时也需要更多的“适度怀疑”。

参考资料：

①2022年9月，菲利普·科特勒等待，陆雄文等译，营销管理(第16版)，中信出版集团，

②FANS OF 'OLD' COKE WOULDN'T GIVE UP https://www.nytimes.com/1985/07/12/business/fans-of-old-coke-wouldn-t-give-up.html

③Fizzled Out: The New Coke Protests of 1985 https://www.mentalfloss.com/article/85231/fizzled-out-new-coke-protests-1985

④1985新可乐：营销史上最成功的失败。 https://m.topys.cn/article/29965

本文来源于微信公众号“复旦商业知识”（ID：BKfudan），作者：刘蕊绮，编辑：刘蕊绮，36氪经授权发布。

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