浙江商超一哥调改：「大单品」推动供应链变革

出品/氪星零售行业

发文/邵思

一种是提拉米苏，每一口都有不同的味道，另一种是芝士蛋糕，味道均衡。

BCG咨询全球合作伙伴章一博，将中国市场不同地域特征与欧美日本市场的差异与蛋糕形象对比。这是深度培育区域市场超市玩家的巨大机会。

在11月底的“2025联华商业大会”上，杭州联华商宣布要建立“新供应链”， 建立全新的供应链开发体系，深耕“大单品”。

2024年，国内超市最热门的词汇是“变革”，尤其是“胖变革”。活跃在舆论热点上的永辉、高台阶或大润发都是全国性的“大家”。事实上，一些地区零售商正在加速行动，从“掌管”商品权和打磨“商品经营力”开始突破。

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以“大单品”为主线，做新的供应链

实现“大单品”，重塑供应链是根本。杭州联华商推动的供应链变革，进入了从组织上硬起步的新岗位，包括增加客户洞察力、品类药方等新岗位，改变商业模式，重组供应链流程，打造新产品。

杭州联华商集团副总经理唐海莉透露，为了落地“大单品”，浙江联华甚至推动“非常困难”的DPP。（Direct Product Profitability，对各产品的实际利润进行直接商品营利分析，用于供应链管理、产品选择、组合规划和货架布局设计。

现在杭州联华商家购买一款产品，不是简单的给供应商或者品牌方一个购买价格，而是从产品的整个生命周期进行成本分析，比如白糖用多少？面粉的质量和类型是什么？与供应商一起管理和分析猪肉的哪个养殖周期，甚至公猪、母猪、运输和运营成本等一整套分析方法。

对于杭州联华商来说，采购模式的改变，被认为是整个供应链环节降低成本，实现全渠道商品运营的关键起点。

杭州联华商集团常务副总经理朱敏透露，过去一年，杭州联华商基于“大单品”的变化，已经取得了初步成效。

2024年，浙江联华上市114大单品，销售额达到1.46亿元。从今年8月开始，随着“大单品”的加速推进，杭州联华商的销量大幅增长。唐海莉预测，2025年，目前销售额为100。 一个大单品的销售额将达到2亿左右。

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如何落地“大单品”？

"大型商品的识别是对市场的敏锐观察，大型商品的成功是供应链模式的改变."

唐海莉透露，2024年，杭州联华商主要与50家优质源头工厂合作，共同打造大型产品。未来，浙江联华将与更多供应商和品牌联动，共同探索增长点和机会点。

怎样做“大单品”？杭州联华商基于新的供应链模式，总结了一些与合作伙伴深耕的方法。

第一，“大单品”重新定义了类别角色。

杭州联华商已经整理出了一个基本流程，包括从零开始构建一个“大单品”，包括选择合作工厂、沟通成本价、确立代理价或直接现结价等。，包括定制包装和重组品类商品结构。

以牛奶品类为例。目前，杭州联华商业用品的两大“大单品”已经构建了质优价廉的“物超所值”区域，牢牢占据了家庭消费。

联华自主品牌“大单品”销售，蛋白质3.2g，950ml的公交杀菌牛奶价格只有8.5元。为了打造这款产品，联华“先定价，再寻源”，走访南京、江苏、上海、金华等地100家。 家庭工厂，从产品设计、定价、库存到运营全过程，选择直接采集或现结的方式参与管理。目前，这种牛奶占据了这个容量“物有所值”的价格区间。

另一个“大单品”是蛋白质3.2，与光明合作。g，1500毫升桶巴氏杀菌鲜奶，杭州联华商和光明乳业“先定价，再议价”。如今，这种牛奶在杭州联华商的整个鲜奶品类中占到了年销量的10%。

在更高的“心价比”价格段，浙江联华和光明将在联华推出一款5.0蛋白光明牛奶。“价格很香，好货不贵。”

第二，充分发挥商超的强大运营能力。

运营强，可以做一些好品牌的优质“大单品”。以2023年4月杭州联华商引进的一款新产品为例。从今年8月开始，将进行阶段性的强势运营。从第二个月开始，该项目的月销量将大幅翻番。

在杭州联华商的内部，一个共识是“大单品不是简单的爆款，而是可持续的价值。”当更多的消费者不断回购，销量越来越好的时候，新的“大单品”就会逐渐产生。

在唐海莉看来，“大单品”的本质是用更多的“大单品”来承担销售份额。只有重新定义供应链，明确类别结构，才能减少。 “大单品”突出了更大的价值。

杭州联华商正试图通过市场调研、数据洞察等一整套供应链管理，与供应商深入参与产品研发，共同打造新的消费模式，创造更多新的合作关系，与供应商从过去简单的采购联动转变为同创、共同研发、共同鼓励、陪同孵化和定制产品。

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海外样本的“大单品”模式

这是一个非常重要的变革时间点。

BCG咨询全球合作伙伴章一博认为，目前经济放缓的股市不是“坏市场”，而是重塑价值链与零供关系、提高效率、创新业态的关键时间窗口。

根据BCG的分析，从全球市场，尤其是欧美的经验来看，未来超市有两个核心变化方向:一是打折，提供物美价廉的商品，打造大型商品。举例来说，西班牙Mercadona和德国ALDI奥乐齐、Lidl等；另一种是感性，可以为消费者提供情感价值、多样性、区域性和烟火气，提供温度服务。举例来说，美国超市H.E.B和BJ's。两者的业态都接近10 年增长速度方面，跑赢了传统商超大卖场的一站式购买。

而且“大单品”驱动，实现商品与零供关系的重构，是欧洲零售商验证的成功之路。

1977年成立的西班牙零售商Mercadona，从2008年开始转型，聚焦客户群，打造客户驱动的自主品牌商品池，成为西班牙最大的零售商，也是过去十年世界上最成功的零售商之一。

Mercadona店面，通常优先选择8000个SKU，通过限制商品数量，集中销售周转率最高的商品，降低库存成本，降低产品定价，实现了极高的平效率和净利率。Mercadona在2023年实现了355.27亿欧元的销售额。

在章一博看来，当消费者更加理性时，他们会希望拥有更好的产品和更低的价格，这是自主品牌产品驱动差异化的关键信号。从零售商的角度来看，他们的努力应该是实现产品差异化，垂直整合供应链。

显然，Mercadona已经成为像杭州联华商这样的国内区域超市模仿的最佳样本:精准的单品管理，不需要大量同质化的标准产品，而是用细致的控制当地消费者的需求，打磨大型产品，聚焦价格和质量；实现端到端的成本管理，优化从生产端到运营端的全链路成本；提高组织和经营意识，引入高标准，形成组织经营优势。

作为一家积极寻求变化的区域强势零售商，朱敏透露，2025年，浙江联华将大力发展多业态矩阵化发展模式，核心市场始终在杭州。

企业变革的背后，本质是供应链或流通产业的革命， 据首都经贸大学教授陈立平介绍，目前超市转型的核心在于降低流通成本，所有上下游企业都参与了流通体系中的合作。

20国内超市掀起“变革”浪潮，从全国超市到区域市场，变革的关键因素是旧产品的替代。区域零售商熟悉当地消费者需求，可以通过不断细分场景，打造新产品和新品类，向上游发展，与供应商共同创造和培育新的竞争力。这个过程不会很快，难度大，投入大，但却是正确的方向和起点。

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