大汽车企业如何应对产业变化？

汽车工业正在加速变革和重塑。如何把握新的发展形势，科学应对，是企业需要深入思考的问题。近日，中国电动汽车百人会发布《汽车工业趋势结构性变革与大型汽车企业发展战略》研究报告，详细分析了全球汽车工业趋势的结构性变革趋势，并就如何在战略层面进行调整，以满足变革提出了方向性建议。

宏观分析

我国汽车市场出口增速加快，但自销增速放缓。1-6月份，我国汽车销量达到1404.7万辆，同比增长6.1%，主要是出口，1-6月份汽车出口达到279.3万辆，同比增长30.5%，增长81%。相比之下，1-6月份国内汽车销量达到1125.5万辆，比去年同期增长1.4%，对增量的贡献仅为19%。国内汽车市场的进一步增长压力是由宏观经济、消费预期、需求变化等因素造成的。

消费者预期较弱，降级趋势明显。2024年6月，消费者信心指数为86.2，低于疫情前的水平(超过120)。2021年8月至2024年3月，70个大中城市二手房价格下降10.7%，中国居民财富70%来自房地产。房地产等资产价格的下跌削弱了财富效应，汽车作为一种重要的消费品，受到宏观消费变化的影响。

汽车购买特性及出行方式的变化影响拥车。一方面只是需要买车减少，2024年中国汽车市场首次购买需求占46%，到2025年将减少到38%左右。另一方面，网络汽车和无人出租车促进了出行共享，出行方式的改变也将减少居民对汽车所有权的依赖。

总体而言，中国汽车市场已从高增长进入中低增长阶段，预计到2030年，国内汽车在内需规格下的销量将达到2800万台，保持1.6%的潜在增长率，汽车数量将达到4.3亿辆，千人汽车数量约为300辆。

2030年，我国汽车市场将进入以电为主的阶段。2024年上半年，我国新能源汽车销量达到494.4万辆，同比增长32%。2024年7月，国内新能源乘用车单月零售渗透率首次超过50%，预计到2030年，中国新能源乘用车渗透率将超过70%。在这些因素中，插混和增长进一步推动了新能源汽车市场的增长。PHEV和增程在2024年上半年占新能源汽车的40%左右，同比增长85.2%，增速高于纯电动汽车。预计2030年新能源汽车插混、增程的比例将进一步提高到50%左右。

图 3 国内新能源汽车和燃油汽车市场销售预测，资料来源：汽车工业协会，汽车百智库计算

产业转型进入深水区进入深水区

未来五年产业转型将产生更深远的影响。战略调整和贸易保护已经出现在国家层面。由于政治因素、气候战略调整、产业转型压力大等因素，欧美国家和当地汽车公司放缓了汽车电气化的步伐。

产业布局调整对区域城市的影响很大。电动汽车的快速渗透导致了城市排名的调整，一些城市利用电气化加速发展，进入新的产业增长期。在这个过程中，一些城市跟不上转型的步伐，新能源汽车的产能和产业布局跟不上市场节奏的变化，产量逐年下降，城市GDP、在一些城市，由于汽车产量下降，税收、就业受到了显著影响，导致GDP出现了数十亿甚至上百亿的缺口。

企业方面，频繁调整发展节奏和方式。

这个阶段是决定未来产业发展格局的关键时期。如何实现转型、盈利、发展的平衡，是留给公司命运的重大选择。我们必须高度重视战略选择和这个过程中变化的影响。

应对建议

对于大型汽车公司的发展，中国电动汽车百人会研报建议，战略上应该积极转型。

在1.3-5年内完成油电系统转换，进入靠电获利的战略阶段

汽车电气化已经不可逆转，企业为了满足汽车产品结构的调整，需要在短时间内实现油电系统的转换。

第一，调整商品结构。从以传统燃油汽车为主的产品体系转变为以新能源汽车为核心。以民营企业比亚迪为例，传统燃油汽车早在2022年3月就全面停工，100%转型为纯电动和插电式混合动力汽车。在国有企业中，长安汽车也积极转型新能源，计划在2025年停止销售燃油汽车。2024年上半年，其新能源汽车比例已达40%。

第二，调整资产结构，公司不仅要减少对收缩行业的投资，还要尽快关闭或出售落后的产能和资产，增加对新兴领域的投资。在这个调整过程中，资产的运作和实现尤为重要。我们应该尽最大努力确保每一项资产都能体现其价值，并在更高的市场价格上实现更高的收益。

第三，调整人员结构，公司需要增加R&D在新兴领域的投资和人才储备。过去，股票人员应尽快加快转型，实现能力转移。以吉利汽车为例，目前设计R&D人员超过3万人，其中新能源领域人才超过1万人，人才能力正在逐步转移。

第四，调整技术结构，产品调整背后需要强大的技术支持。为了确保未来的技术需求得到有力支持，企业必须在新的R&D能力和技术平台上进行改造。公司不应该是收缩行业的守护者，而应该是增量行业的主力军。对于大企业来说，应该尽快调整窗口期，实现电动汽车盈利的发展战略。

加快建设面向产业的系统化运营能力。

过去，汽车行业的竞争压力相对较小，公司可以通过专注于单一产品和技术和单一市场来实现可观的利润。在产业变革的新阶段，企业不能局限于现有的产品和技术，而是需要建立面向整个行业的竞争力。

第一，内部化外部核心战略资源。在汽车智能化和AI化转型中，关键芯片、智能驾驶算法、操作系统等核心技术结构复杂，传统汽车公司难以自主研发。汽车公司需要投资、持股和孵化科技企业，不仅需要参与科技公司的发展和共享增长动能，还需要使用股权投资来构建战略资源网络，从而实现关键核心资源的“为自己和我所拥有的”。

第二，构建高效、科学的创新体系。汽车公司非常重视创新，R&D人员数量和资金投入迅速增加。许多企业通过建立“大型R&D研究所”来集中R&D资源，缩短开发时间，提高团队合作效率。然而，随着R&D部门的扩张和管理复杂性的增加，R&D效率的降低越来越突出。大型R&D部门需要构建高效的R&D体系，如华为。IPD(一体化产品开发)方式，保证了企业R&D人员在扩张过程中的效率从1000到10万不等。

第三，建立强大高效的供应链管理体系。在智能汽车时代，汽车供应链系统正在从封闭、分层向开放和网络结构转变，汽车公司的竞争将集中在供应链和生态系统的整合能力上。汽车公司应与供应链“革命者”共创价值，共担风险，吸收供应链创新技术产品，共同迭代创新产品，成为新竞争力的一部分，打破“守成者”格局。

构建体制机制，实施新的质量战略。

在汽车智能竞争中，企业需要建立与新生产力和生产关系相匹配的制度机制。目前不同类型的企业管理各有局限性，国有企业管理机制和治理结构稳定性强，但灵活性相对较弱；民营企业机制灵活，但规模扩大后也面临控制风险；跨国公司技术积累和制度实力雄厚，但往往受制于官僚化的低效决策。在汽车产业变革阶段，各类企业的长处和短处更加突出，汽车企业需要加快制度机制创新，弥补短板，灵活高效地应对产业变革挑战。

第一，采用新主体、新系统布局新技术。传统的汽车产业体系很难孵化新的生产力，借助新的企业是战略实施的有效途径。大量汽车公司成立了新能源汽车或新零部件企业，加快建立了适应未来需求的新型公司矩阵。

第二，培养适用于新质量战略的新文化、新基因。在建立新主体布局新技术的过程中，我们可以借鉴互联网行业的包容性和高速迭代能力，包括实施创新激励机制、采用扁平化管理结构，确保适应新质量战略、充满活力的新文化、新企业孵化在国有企业平台上。

第三，要建立保证长期投资的制度机制。智能汽车核心技术，如智能驾驶算法、汽车芯片等。，具有高利润、高增长、高价值、高风险的特点，需要长期高投入才能见效。汽车公司需要构建自上而下的持续R&D投资机制，确保长期R&D战略的实施，包括制度机制、组织协调、薪酬激励等。同时，需要容忍短期R&D的挫折，保证基层员工和组织的稳定性和不断创新。

第四，建立积极的资产优化重组机制。在电气化和智能化转型中，汽车公司需要勇于提前布局，建立高效的自我改革机制，加快现有资产调整，为新的生产力创造发展空间。如果公众计划关闭德国两个汽车和零部件制造工厂，并消除工会员工的职位协议，以便转型为电气化。

走通新的经济发展模式

凭借资本市场的支持、消费者的积极参与、年轻人的活力等因素，新经济发展模式可以实现快速灵活的增长，但也具有多变性高、抗风险能力弱的特点。在智能时代，大型汽车公司应该积极探索这种模式，以抓住发展机遇，寻求应对潜在风险的平衡。

第一，发展方式从量入为出，到“量融合”。传统汽车公司的发展方式比较保守，以长期稳定经营为目的，资金来源“量入为出”，主要依靠历史累计利润和银行贷款。然而，在智能转型中，这种资金配置方式往往导致R&D投资不足，影响技术进步速度。汽车公司可以借鉴新兴科技企业的发展模式，建立新的主体，获得短期内不考虑利润的社会资本融资，以“量融合”的高强度R&D投资快速发展。

第二，善于利用国内外两个金融市场。通过不同地区(a股)，企业要善于利用境内境外金融市场、美股、港股等。)开设多个上市主体，灵活运用国内外资金，通过股权融资、上市、私有化、再上市的循环，通过金融市场获得企业增长创造的价值，持续从资本市场获得增长动力。

第三，依靠更加了解未来的年轻力量来推动公司的发展。年轻人往往更熟悉最新的市场趋势、技术进步和消费者需求的变化，应该放大年轻力量在企业内部的影响力，激发创新和变化。比如新力量汽车公司平均年龄在30岁以后，创新能力强，产品得到年轻人的高度认可；日本汽车公司的R&D人员平均年龄在40-50岁之间，技术创新与中国产业发展脱节。

第四，转变为更加平坦、直接接触客户的组织结构。在新的经济模式下，企业与消费者互动的结合是最重要的特征之一。客户不仅是产品的用户，也是汽车公司系统之外的R&D人员和价值创造者。由于层次过多，传统汽车企业往往导致企业高层与终端消费者脱节，逐渐失去市场机会。汽车公司需要建立扁平化组织，促进企业高层直接与消费者沟通，加快市场反应，充分利用消费价值，探索更加灵活高效的发展模式。

打造“汽车” "在高价值领域，改善企业的盈利结构

公司应该从汽车的整个生命周期中探索和挖掘高价值领域，并将这些服务纳入价值体系，从汽车销售的单一盈利模式向“汽车” “多盈利模式的转变。

探索汽车 能源服务。多样化的充电模式和场景应用将赋予汽车企业价值，预计2024年中国充电桩将超过1400万台，800V 新技术、新项目，如高压快充、风景储充一体化综合能源站、换电、V2G等，将加速落地。在传统情况下，到2030年，中国充电服务市场将超过2000亿元。新型能源汽车可以成为能源供应的载体，汽车企业需要在能源领域寻找和创造新的价值。

探索汽车 后期市场服务。预计商业保险业务、UBI车险、新能源汽车延伸保险、后装智能减损等。，将加速汽车保险价值的增长。中国汽车商业保险估计将创造超过一万亿的价值空间。检测维修、二手车维修更换、车辆改装等服务也有很大的价值潜力。这些领域在 2030年的价值规模将超过万亿。

后期市场的数据服务也不容忽视，现在一些小企业通过为金融保险公司提供数据服务已经赚到了近亿元。

探索汽车 运营管理。举例来说，整车企业可以从单一的销售模式向全生命周期的运营管理模式发展智能车队服务。福特Pro通过软硬件一体化的服务模式，为车队公司提供全面的车辆解决方案，深入挖掘商业客户的隐性需求，帮助企业实现高效运营和成本控制。现在福特Pro业务有50万订阅者，毛利率高达50%。据估计，在不久的将来，远程信息处理等非常规订阅服务每年将为福特Pro带来约2000美元或每月约167美元的收入。

一些高价值的零部件领域也值得关注。公司的高价格、高利润已经从整车业务转移到关键零部件，一家汽车公司的零部件毛利率(19.46%)已经远高于整车业务的毛利率(5.79%)。公司控制高价值零部件不仅可以降低成本，还可以获得外部利润。

本文来自微信微信官方账号“车百智库”，作者：车百智库，36氪经授权发布。

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