彭剑锋：战略目标制定和战略解码的十大重点

The following article is from 华夏基石 e 洞悉 Author 彭剑锋

作者 |中国人民大学教授、博士生导师彭剑锋、华夏基石管理咨询集团董事长、华为基本法起草专家组组长

来源 | 华夏基石 e 洞悉，管理智慧

咨询合作 | 13699120588

企业在制定战略目标和进行战略解码时，应该注意哪些方面？首先，我们谈谈一些基本的观点。

共识

与企业发展战略的制定和战略解码相比，企业家和高层管理团队的战略共识更为重要，这是企业发展战略制定和战略解码的前提。换句话说，无论是战略绩效目标的制定，还是每个团队的战略解码，离开企业家和高层领导团队的战略共识，本质上都是没有意义的。

可以看出，很多企业也推出了年度发展战略，各部门也在讨论战略解码，但一般都没有下文。因为，企业家们并没有完成战略系统的思考，也没有真正从机遇导向转变为战略导向。因此，即使业务部门设定了战略目标并进行了战略解码，如果老板坚持以“拍脑袋”的方式进行战略选择和战略投资，企业制定的发展战略仍然很难实现。

因此，企业发展战略的制定和战略解码的前提是，企业家要真正从机会导向向战略导向转变，真正完成战略系统思维。与此同时，整个高层领导团队必须有战略共识，必须将战略务虚纳入管理团队的日程。在没有战略共识的情况下，每一个高管团队各管一摊，各行其是，都不能统一整个企业的发展战略。这样的话，战略解码是没有用的。

因此，在进入所谓的发展战略制定和战略解码过程之前，公司应该花一两天的时间进行虚假服务，让创业者真正完成战略性的系统思维，让高层领导团队真正达成战略共识。

制定传统经营中的挑战性目标

从宏观经济的角度来看，经济还处于下行阶段，短期内不可能变得更好。从整体经营理念来看，公司还是要贯彻传统经营理念。

但是，在过冬的社会阶段，传统的经营并不意味着企业业绩目标的传统，业绩目标仍然需要一定的挑战。所以，我们所说的传统经营就是要求企业注重经营现金流，注重负债率，要求创业者不要乱投资。然而，这并不意味着我们不再投资和创新，而是在制定明年的战略绩效目标时，我们应该关注人均效率和组织效率的提高，把“生存”作为最高的战略。

因此，所谓的传统管理代表了企业家在一些已经投入的新业务领域，仍然需要“放弃”、“放弃”、“放弃”和“放弃”。但从另一个方面来看，我们仍然需要创新，敢于发现所有概率，提出具有挑战性的绩效目标。

快速迭代战略绩效目标

是基于现有的资源和能力，还是在制定战略绩效目标时必须超越？换句话说，公司是基于当前的资源和能力来设定目标，还是必须突破资源和能力的限制，在制定绩效目标时勇于发掘一切潜力？

我个人认为，这是一个“既要……又要……”的问题。我们不仅要基于现有的资源和能力，还要突破资源和能力的局限，发现一切可能性。特别是在整个经济转型期，企业在新兴产业、新兴商业模式、新兴跑道上，还是要有一定的想象力、创新、发掘一切潜力，在快速行动的过程中迭代。

动态调整战略目标

战略目标是既定的还是动态的？年初一旦确定，是否一定要坚定不移？在我看来，在一个不确定的数字时代，公司不仅要锚定目标，坚定目标，还要学会“先拍，再看”，也就是在动态的过程中做出决定。

所以，在一个不确定的时代，目标的设定应该是动态的，要在行动过程中动态管理，实现迭代。

公司增加人才投资和数字化投资

在传统经营过程中，公司不仅要节约资源，还要基于资源和能力，增加人才投入和公司数字化投资。我个人认为，无论企业如何传统经营，在任何时代，从人才和数字化转型升级的角度来看，投资都是无法节约的。尤其是在设定绩效目标时，我们应该特别注意这一点。

变革

制定和实施企业发展战略的过程也是企业转型升级和转型创新的过程。尤其是现在，企业需要创新商业模式、创新企业成长模式和创新产品和服务。同时，要进行企业变革，优化公司治理体系。只有通过变革，战略目标才能真正实现和实施。

战略工具既重要又不重要。

中国企业要老老实实地向西方企业学习，这很重要。经过数百年的发展，西方企业在战略上有着非常成熟的战略理论和战略工具，我们应该全面地学习和借鉴。例如，华为引进了现在 IBM 战略解码系统运行十分成熟。—— BLM 系统。其它还包括所谓的平衡积分卡，所谓的战略地图法等等，都是我们从西方公司搬来的，完善的工具，方法。要老老实实、僵化地学习，不能只学基础，只学概念，而要先把这类工具、方法，削足适履地学习和应用。按照华为的说法，就是先僵化，再优化，再固化，再形成自己的特色。

从这个角度来看，工具和方法非常重要，首先要灵活运用，然后要善于使用，最后要在此基础上实现创新。

当然，另一方面，所谓的工具方法并没有那么重要。因为我们不能只遵循这个宣传，而是要回归战略组织能力建设和战略执行能力建设，这才是最重要的。

真正从连续的战略思想转变为生态

如今，我们仍然面临一个竞争环境，尽管当我们谈论生态战略概念时，我们仍然强调类型竞争。所谓类型竞争，就是内卷，代表同质化，这是一个在股票范围内的游戏。然而，在未来，我们应该有创新的战略思想，真正从连续的战略思想转变为生态的战略思想。

达尔文提出的市场竞争有三个层次。首先是内部竞争，基于股票，基于你死我活，基于优胜劣汰的竞争；二是种族竞争，即企业选择不同的生态定位，通过长板和互补，通过生态合作找到自己独特的生存空间，走向多元化；第三，所谓的环境竞争，是企业能够快速适应环境，培养适应环境的独特关键特长和技能。

中国公司要从专注于种内竞争、股票竞争、同质化竞争，走向真正互补的生态定位。同时，我们应该培养适应环境的关键特长和技能。

真正从连续的战略思想转变为生态

从战略目标的制定到战略解码，再到最终的战略实施，高管队伍的领导力和能打胜仗的干部队伍建设始终是关键。尤其在数字化和生态战略下，高管要调整年龄结构，调整知识结构，提升能力。为了真正推动企业发展战略的实现，高管们应该对未来的战略进行认知和思维革命，创造适应数字时代、转向高质量发展时代的新领导力。各级领导干部要了解战略，要投身战略，真正围绕企业战略，实现有效实施。所以，建设高管队伍，抓干部队伍建设，是实施和落地所有战略目标的关键。

信心和信念

我们说，信心和生存的信念是制定战略目标和解码战略的前提。在寒冷的冬天，中国经济能否稳步发展，取决于我们对未来有多大的信心。虽然我们不得不面对寒冷的冬天，但如果我们想激活人才，凝聚人心，鼓舞士气，我们必须始终对未来充满信心和信心。(本文结束)

本文仅代表作者观点，版权归原创者所有，如需转载请在文中注明来源及作者名字。

免责声明：本文系转载编辑文章，仅作分享之用。如分享内容、图片侵犯到您的版权或非授权发布，请及时与我们联系进行审核处理或删除，您可以发送材料至邮箱：service@tojoy.com