金钱夹缩，胃口小，为什么日本餐饮业发展得更好？

近30年来，日本餐饮业的发展与人均年收入的变化密切相关。

自20世纪80年代以来，餐饮业的规模对整个收入水平的变化更加敏感。然而，自20世纪90年代末以来，特别是疫情过后，整个行业呈现出明显的衰退趋势。

日本餐饮业经历了从连锁到集中的一系列变化。 CR100从1981年的10.5%上升到2011年的23.2%，其中CR10从2000年的4%上升到2020年的13%，显示出聚集头部企业的趋势。

企业在不同的外部环境中面临着不同的挑战。如果外部环境处于增长期，公司就会关注如何开店(类似于中国目前的情况)；但是，当外部环境处于成熟阶段时，成本的增加和消费者购买力的下降成为主要问题。

此外，日本的消费税政策也影响了餐饮业，导致商品或服务价格普遍上涨10%。餐饮业对价格变化特别敏感。面对税率的上升，公司不得不开始考虑降低成本的措施。

自2000年以来，降低成本已成为餐饮企业的重要战略。与此同时，餐饮业也发生了激烈的变化。一方面，经常发生大鱼吃小鱼、强强联手等企业之间的M&A行为；新的业态也在不断涌现，比如日本版的“滴灌通”，名叫venture link。该产品促进了连锁餐饮业向更细分方向发展，成功打造了20多个特许经营品牌，并将其中10个品牌推向市场。

另一方面，消费倾向发生了很大变化。一年中，顾客外出就餐的比例一路下降，近年来可能已经下降了30%。零售新鲜食物取代了一些外出就餐的需求。

另外，日本餐饮业也面临着一个主要问题——尽管规模巨大，但利润却非常低。在经济通缩的时候，公司不敢涨价，只能降价，但是成本在上升，包括水电费、人工劳务、租金、食材等。尤其是日元汇率的下跌给日本企业带来了巨大的挑战。在不敢涨价但成本增加的双重压力下，日本餐饮企业的利润率非常低。

例如，尽管萨莉亚看起来很成功，但事实上，近几年的利润主要来自中国市场，2023年中国市场基本上贡献了所有的利润。

此外，虽然一些日本餐饮业利润微薄，但仍然可以维持运营，主要是因为他们可以享受非常低的资本成本。当资本成本足够低的时候，即使企业没有明显的利润，也可以依靠低利率贷款来维持运营，因为资金几乎没有成本，银行也有贷款的压力。

在这种市场环境下，餐饮业不得不重新思考以下几个问题：

第一，公司在客户口袋收紧，但是在成本增加的环境中该如何生存？ 第二 ，日本餐饮业还面临着哪些“意想不到”的竞争？ 第三 ，怎样进行多元化创新？ 四是哪些事件会改变行业的市场结构？ 需要避开哪些坑？

01 性价比高是未来的基本能力。

2002年，肯德基在日本开始了价格战，平日实施了所有五折策略。这种策略将核心项目的价格降低了一半。比如汉堡从130日元降到65日元，就相当于肯德基做了中国塔斯汀的生意。

自2002年以来，麦当劳的低价策略一直持续到2008年，尽管随后有所调整，但始终保持低价常态。这种策略引发了日本餐饮业的全面价格战。

继肯德基之后，牛肉饭业也加入了价格战。一九九六年，牛肉饭的价格约为400日元(按当时的汇率约为30元)。此后，各大牛肉饭品牌正式进入持续的价格战环境，这些品牌对价格特别敏感，始终保持一致，谁也不敢提价。价格竞争十分激烈，甚至细化到每10日元(几毛)，顾客可能会因为这几毛的差异而选择不同的商店。两年来，牛肉饭的价格从400日元下降到290日元，下降了30%到40%。

人工成本比例较高的日本餐饮业，大概在20%至25%它们之间的比例高于中国餐饮业。为控制成本，企业经常通过调整门店员工数量和增加兼职员工比例来优化。

萨莉亚是成本控制最好的公司，其核心特点是持续改善供应链和门店。一方面提高定制水平，另一方面提高门店运营效率。

以萨利亚面食为例，从干面、冷冻面食到预制面食，加工时间和操作流程不断缩短，设备需求减少，为餐桌腾出更多空间。

在日常运营中，萨莉亚特别注重小时人效，即每个员工每小时对门店总销售的贡献，这是餐饮业作为人力密集型行业的重要重点。例如，萨莉亚还有一个定制的工具和流程来保证拖地等日常清洁工作的效率最大化。萨莉亚的目的是减少员工的工作时间，提高店铺的运营效率，通过定制拖把和明确的清洁顺序。

在供应链方面，为了进一步控制成本，萨莉亚在澳大利亚建立了自己的工厂，生产肉酱和烤饭，并将其冷冻并运输到商店进行解冻和生产。这种行为建立了类似零售商的垂直供应链。

萨莉亚还开发了新品种。例如，他们种植的番茄植物的高度只有普通番茄的一半，这减少了农民收获的工作量和时间。这些细节的积累促使萨莉亚实现了高效率，公司为了支持其供应链和生产需求，建立了多个中央厨房和工厂。

02 零售化鲜食侵蚀

除了餐饮同行之间的价格，新鲜和零售也在进一步腐蚀餐饮业。便利店卖新鲜食物已经成为餐饮渠道最大的竞争对手之一。

在日本，不同地区的便利店提供不同口味和质量的食物，便利店的更新速度可能比一些餐饮行业更快，已经达到了高度竞争的阶段。以7-11为例。日本70%左右的SKU是针对特定地区的，30%是全国通用的，可以高度适应地区。

从整体规模来看，日本预制菜市场规模超过7000亿元，但大部分以渠道为主，便利店、超市等门店预制食品超过3000亿元。

伴随着便利商店、超市等零售渠道的新鲜食品供应日益丰富，日本的“中食”消费也日益增加。

在日本，实体餐饮消费场景常常分为三大类：外出就餐(外出就餐)、内食(在家烹饪)、中国食物(购买后在家或办公室食用，介于外国食物和内国食物之间)。在单身家庭中，中国食物的支出占20%左右，在两个以上家庭中占15%，这表明中国食物在日本食物消费中占有相当大的比例。

“中食”的兴起在供需两端都有其自身的必然性。

一方面，从需求方面来看，日本平均家庭规模正在缩小。早年平均家庭人数为3.8人，现在只有2.39人。家庭的小规模推动了预制菜市场的增长，相当于家庭将烹饪任务外包给专业服务。日本单身家庭的比例已经达到35%，这是预制菜需求的主要组成部分。

特别是在经济不景气的情况下，白领的生活方式发生了很大的变化。统计数据显示，白领平均午餐费用从700降至500日元，平均午餐时间也大幅缩短，从33分钟降至21分钟。许多消费者选择寻找更快、更便宜的午餐解决方案，而不是在餐馆吃饭。行业也必须适应这种变化。

另一方面，在供应方面，预制蔬菜是日本零售企业毛利较高的领域，所以很多公司都在积极发展预制蔬菜业务。对于超市和便利店来说，预制蔬菜是收入和利润的重要来源。在日本，预制蔬菜可能占便利店收入的10%，并贡献了15%的收入。日常食品，即日常食品配送，在销售中占比非常高，达到33.5%。

03 预制趋势下的差异化趋势

虽然日本的冷冻产品和预制蔬菜非常发达，但过度依赖预制蔬菜可能会导致缺乏多样性，从而影响利润和增长。企业需要在标准化的基础上进行创新，这是20年来日本餐饮业最重要的课题。

那么，餐饮业在预制化趋势下应该如何保持多元化？有两个例子值得关注。

一是东利多集团，其子品牌“丸龟制面”于2002年开业，20年收入达到116亿元。在日本，由于缺乏资金杠杆和资产投资，开店通常需要自筹资金，所以增长速度特别快。该公司市值达到156亿元，市盈率高达60倍。

东利多企业的成功部分得益于其主要品牌“丸龟面”，拥有833家直营店，以提供新鲜、现制的乌冬面为特色。这种强调食品新鲜度和现场生产的策略，在预制趋势中保持了差异化和竞争力。

这家公司之所以成功，是因为它在日本乌冬面市场创造了一个大型特许经营品牌。在日本，乌冬面是一种高频率、快速消费的单品，日本人平均每周都会吃一次乌冬面，每顿饭大约需要5分钟。

乌冬面市场规模达到1万亿日元，但连锁化率仅为15-20%。但是东利多集团可以在连锁乌冬面品牌中占据60-70%的市场份额。

这家公司在日本表示性价比高，提供的乌冬面既经济又新鲜。用户可以以20元的价格体验一碗乌冬面。如果他们花30-40元，他们可以得到乌冬面和配菜。是日本餐饮中性价比非常高的单品，为消费者提供了更好的用餐体验。

这家公司的另一个特点是效率极高：消费者从点单到取单结账的整个过程大约需要18秒。 这种高效率使得大量顾客在高峰期迅速受到欢迎。新店30分钟内可以招待75位顾客，老店30分钟可以招待100位顾客，呈现出极高的吞吐量。店里一般有50到60个座位，顾客在这里吃饭很快。

将其现有的特点叠加起来，让消费者觉得自己所享受的不是预制菜，而是工匠们在面前做的新鲜面点。这源于企业对后台人员培训的重视，通过考核和激励制度，建立了一套名为“面职人”的面食师傅体系，提高一线员工的专业能力。

由于80%的员工都是兼职员工，日本企业的管理成本较低， ，它们能有效地完成菜品的制作，并遵循管理，这是企业的核心竞争力之一。

公司的另一个核心角色是“面匠大师”，他们通过各种方式不断培训一线员工。制作面食很难，因为它需要根据不同的因素进行调整，如天气、湿度、气压和环境，以确保面条的质量和味道。这种对细节的关注和对员工技能的不断提升是企业成功的重要因素。

面对竞争对手的挑战，比如“花丸乌冬”，通过建立工业工厂，实现了快速增长，价格比“丸龟面”便宜100日元，相当于5-7元人民币左右。虽然价格比较低，但数据显示，消费者更愿意为有价值的食物付出更多，比如多花5元钱获得更好的用餐体验。

到2023年，“花丸乌冬”有444家商店，而“丸龟制面”有830家商店，两者在商店数量和商店产出上存在显著差异， 在这些店铺中，“丸龟制面”月产50万人民币，而“花丸乌冬”月产27万人民币。

在预制化趋势下，非预制化战略实际上是企业实现差异化的核心途径。比如“丸龟制面”通过提供性价比高的乌冬面，实现了更高的毛利率，好的店铺毛利率可以达到50%，净利率可以达到40%左右。

在中国，许多面馆都是用自己的面条发酵和手工制作的。比如马记永面馆。马记永强调，他在店里做面条，让顾客通过开放式厨房看到制作过程，从而宣传自己的特色。

另外一个例子是Mos Burger，它是日本本地的中高端汉堡品牌，拥有1700家直营店，年收入约40亿元。

其特点是店铺都是现做的，预制度比肯德基低，给消费者一定的品质感，定位比肯德基高，价格比肯德基高20%。

在90年代，Mos Burger面临瓶颈问题。仅仅依靠现场制作的特点，效率低下，可能无法满足消费者的需求。因此，它调整了重大战略，强调健康，将有机蔬菜作为战略成分，将整个标志改为绿色，为自己生产的汉堡创造了鲜明的特色。在有机生态种植中，企业与上游农场建立了稳定的合作关系。每个商店都会清楚地告诉消费者当天使用的蔬菜的来源，并以这种方式将其产品的价值和质量传递给消费者。

在日本，有机蔬菜的价格通常比非有机蔬菜高30%。这不仅是因为有机种植，也是因为运输过程中的环境控制，比如通过冷链从产地运输到商店，保证蔬菜的新鲜度。

Mos 通过使用有机蔬菜作为战略成分，Burger可以实现多样化。在日本餐饮业，当预制菜品成为每个企业的基本能力时，企业需要找到自己的战略食材来保持竞争优势。 它也是中国企业需要深入考虑的问题。

04 巨人们也会犯错误

日本餐饮业在追求降低成本的道路上，也留下了许多惨痛的教训。下面是两个案例：

首先是关于泉膳公司如何赶上吉野家的故事。由于对吉野家的不满，泉膳的创始人曾经是吉野家的员工，决定自立门户，建立泉膳公司和食其家品牌。

2003年至2006年间，美国疯牛病爆发，导致日本禁止进口美国牛肉。这对依赖美国牛肉的日本牛肉酒店产生了很大的影响。在这种背景下，两家公司的决策完全不同。

吉野家公司主要使用美国牛肉，只要牛五花位置，当年整头牛都卖澳洲牛肉。为了凑够牛五花，需要大量的牛，市场供应有限；其次，澳洲牛肉价格较高时，吉野家自身毛利(59.8%)相对较低，难以承受这样的成本增加；第三，澳洲牛是草饲料，味道和谷饲料的美国牛不一样。吉野家认为这会影响品牌形象。

充分考虑后，他们选择下架牛肉饭，导致收入下降10%，损失严重。为了应对危机，吉野家变成了收购乌冬面品牌花丸、推出猪肉饭、咖喱饭等同类产品。

泉食其家采取了不同的策略。他们用澳洲牛肉作为替代品，制定了多品牌的采购策略来销售整头牛，同时也可以针对更多的人和场景；此外，食品本身的毛利率会更高(66.9%)，在成本增加的情况下，通过提高价格和丰富的产品线(如浇头)来吸引消费者；面对澳洲牛肉口味的变化，食品家庭决定调整配方，用浇头覆盖不足。

因此，牛肉饭在半年内再次上架。在此期间，由于市场上没有牛肉饭的供应，食其家直接将牛肉饭的价格从280日元上涨到380日元。当吉野家还在疯狂寻找解决方案的时候，食其家已经起飞了，这是春餐超越吉野家的核心节点。

此次事件后，泉餐进一步全面加强上游供应链管理:比如成立食品检测研究室，研究如何做出美味的食材，如何改善口感等。还有采购权的分配和安全机制，从而实现了公司的转型和优化。

另一个故事是关于肯德基的。

肯德基是日本历史上亏损最大的餐饮业。当时，肯德基在日本市场的收入从2008年的4000亿日元下降到2015年的1800亿日元，损失高达218亿日元(约10亿人民币)。

起初，藤田将肯德基引入日本。当时他的思维方式主要是直销，注重服务。2005年，肯德基在日本换了教练。日本苹果的首席执行官原田泳很幸运地跳槽到肯德基，将美国思维体系带到日本，实施24小时运营的运营策略。收入增加了，但利润没有增加。

日本肯德基被要求提高利润，日本CEO不得不实施改革:一是扩大加盟比例，将成本从70%的直接加盟转化为加盟，转移给加盟商；

二是减员增效，将麦当劳总部的员工全部交给加盟商，从而大大降低总部的运营成本；

最后是降价创新，比如给消费者发优惠券促销。巨无霸从20元降价到12元，奶酪汉堡从12元降价到6元。同时推出高利润新产品，增加客户数量。

这些改革在短时间内提高了肯德基在日本的经营业绩。然而，2014年，肯德基日本出现了食品安全问题，导致客户流失，老员工离职，店铺形象受损。

事实上，增长的背后隐藏着隐藏的差异:为了增加加盟成本，日本肯德基采用了强硬的沟通方式，将直营店变成了加盟店，导致了管理和沟通问题。 许多老员工对新的经营策略不满意，导致商店和供应链人员流失。

实施24小时运营和超低价格战略，吸引了很多不是肯德基目标客户的用户，导致店铺环境凌乱，导致核心家庭用户流失，愿意付费，可以带来毛利，暴露了食品安全问题，加剧了业务差异。

因此，麦当劳的利润率严重下降。为了重建客户信任，公司任命了新的首席执行官，她花了5年多的时间进行调整。这些调整包括改善与消费者的沟通，建立透明可追溯的供应链，建立店铺反馈机制和改造管理，以恢复麦当劳的业务水平。

从以上两种情况可以看出，急于降价销售和供应链风险不容忽视。即使在每个人都追求低成本的环境中，性价比也不是唯一的考虑因素。

结语

对中国餐饮业而言，日本餐饮业是一个很好的学习对象。但是中国企业在研究和学习日本时，也存在以下四个局限性：

首先，日本供应链的规模门槛较高。日本的食品自给率是39%，也就是60%是进口的，40%是国产的，所以很多预制过程都来自中国或者东南亚，非常依赖全球供应链。对于新兴企业来说，它的采购门槛会比较高，不像中国有这么大的新鲜食品供应来支撑连锁餐饮。

其次，日本菜品数量少，标准化难度低。日本菜品中含有乌冬、咖喱、牛肉饭等多种大型单品，碳水化合物占比较高。这些菜肴的烹饪方法难以恢复，容易规模化。

三是基于文化差异，日本员工更容易管理。日本很多头部企业没有员工分红或者奖金的激励。很多员工只是期望拿到比现在工作稍微高一点的工资，但是不会因为缺乏鼓励而影响工作表现。

最后，日本餐饮业并未受到外卖的影响。日本外卖的客单量约为65元，而且外卖价格明显高于正餐价格。

一般来说，餐饮业的复杂性不容小觑。与其他行业不同，它不是一种能力就能决定企业或行业的成败，而是多种能力的综合体现。这个行业包括服务、零售和制造的综合特征。

如果把餐饮企业的发展比作马拉松，玩家不仅要跑得快，还要注意不要摔倒或走错方向。一旦关键时刻出现问题，可能会被竞争对手拉开距离。

本文来自微信微信官方账号“启承资本”，作者：启承商业笔记，36氪经授权发布。

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