王兴的技术背景如何管理10万员工的美团？

2018年9月20日，美团评估在香港交易所上市时，红杉资本合伙人沈南鹏在公开信中说过这样一段话:

“这可能是红杉十几年投资过程中最重要的决定:在经历了100团和1000团的对决后，美团一直在拓展新的本土生活领域。在这场混战中，王兴带领团队越来越勇敢，只是在激烈的竞争中杀出了一条血路。”

「千团对决」可视为王兴的“绝地反杀”，才有了美团的当下。

当时美团成立的推铁军，在一定程度上帮助其在千团对决中脱颖而出。这个过程中积累的成长模式被整理成美团后信奉的管理规则。

一路过关斩将，王兴靠什么？也许很大一部分是得力于他对管理的探索。

01 美团管理的第一原则是领导梯队。

在美团对决中，王兴的战略能力备受推崇，正是管理才能使企业的战略落地，成为强大的装备。

一直以来，很多管理者都把王兴如何提高认知、思考问题、管理企业的文章视为标准。王兴在企业管理中最大的优势在于他对“领导梯队”的高度重视，这也是美团公司管理中的第一原则。

王兴曾经说过:“未来十年，美团将通过领导梯队的建设，让新一批各级领导成长，这是美团未来竞争力的重要来源。”

在王兴看来，大多数企业在商业史上的失败并不是因为他们没有掌握高难度的行动，而是因为他们的基本技能有问题，而企业的基本技能就是业务和管理。

这个问题也曾让他的竞争者感慨：“我不认为他的战略特别强，美团强在每一条业务线上各尽其责的人都很优秀。”

王兴认为，“在这个时代，公司各级领导的领导力是决定企业竞争力的关键因素。”2020年，王兴还根据拉姆·查兰的《领导梯队》推出了“领导梯队计划”，实现了人才盘点、轮岗锻炼、继任计划，为未来十年培养人才梯队提供了组织和制度保障。

这本书的作者：拉姆查兰

这一领导梯队究竟是什么，被王兴视为企业人才培养的“第一原则”？为什么领导梯队对企业来说很重要？

对每一位员工而言，领导梯队是职场进步的明确路线图。

对企业管理而言，领导者梯队是保证企业持续发展的动力基石。

领导梯队的建设，让新的职场管理者和中层管理者都能清楚的知道如何要求自己的位置，如何要求下属，如何处理内部事务，如何在自己的位置上培养团队中的接班人，甚至让每一个普通员工都知道达到什么标准才能晋升为初级管理者。

所以，怎样建立领导梯队，然后建立一个能够“赢”的团队呢？

02 避免梯队结块是人才队伍的关键。

如果把一家公司比作一个人，那么执行战略的基层管理者就是腿部，上下分配，承担战略落地的中层管理者就是腰部，而制定战略的高层管理者就是头部。

战略是头、腰、腿一层一层打出来的，缺一不可。对于公司来说，各级管理者能否担任，是否有领导力，决定了战略能否实施和执行。

拉姆·查兰发现，很多领导模式都是短命的。通常CEO一换人，领导模式就会消失，有的甚至一个任期都不会坚持。但是领导梯队有顽强的生命力。一般公司一旦选择，就会继续使用。

各种组织结构、各种业务类型都适用于领导梯队。几乎任何一家公司都可以以此为起点，设计自己的运营模式。

有了领导梯队，相应的调整会更容易落地。领导梯队模型可以让组织人才培养更加清晰，一目了然培养谁，什么时候开始，专注于什么。

拉姆·查兰认为，要理解和利用好领导梯队，必须掌握以下内容。 5 一个指导原则。

第一，层级 / 不同的角色，不同的职责；必须定义清楚，区分清楚。领导者有很多工作。如果不区分，不分工，就会有重叠或遗漏。尤其是在当代社会，有很多挑战。如果每个人都参观当下，很容易忽视未来的布局。

第二，层级 / 不同的角色，不同的要求；我们必须改变我们的想法，投入时间。每一层 / 不同的角色，不同的职责，在工作理念、时间安排、领导技能三个方面都有不同的具体要求，这对于领导能否有效地开展工作至关重要。

与其它职位一样，领导职位的职责也是由一系列具体的任务组成的；要完成不同的任务，必须具备不同的领导技能。每个人都知道这个道理；对于相应的技能要求，每个人都知道。经常被忽视的是提高技能完成任务的前提——只有真正理解领导的职责，真正认识到领导的价值创造，才能真正把时间和精力投入到领导的工作中，然后才能做好。

作为一个领导者，我们必须学会如何通过别人来完成工作，而不是自己去做，沉浸在以前熟悉的任务中。我们基本上没有多余的时间去思考团队，去照顾别人。

第三，层级 / 人物跨越，就是上台阶；要完成转型升级，必须主动“断舍离”。

每个人都应该清楚地意识到，不同的角色在责任和要求上有很大的差距，这绝不是一个缓慢的斜坡，一切都是一样的；只有主动与前一个角色的工作理念、时间安排和领导技能做出极其痛苦但极其关键的“放弃”，才能真正迈上新的台阶。作为一个新的领导角色，认知和行为仍然停留在过去的领导角色中，这是梯队建设中最常见的问题，对组织危害极大。

四是人才流动，尤其重要；必须不断调整，避免梯队结块。

梯队建设不可能一蹴而就，一劳永逸；为了防止梯队结块，抑郁，必须持续动态管理，促进人才流动。目前大家面临的很多新问题，比如沉默、职业倦怠、离职浪潮、自我隔离等。，都在这里。

理想状态是，一旦出现新的领导职位，很快就能找到更确定的人才来弥补职位。很多因素会干扰人才流动，影响梯队建设。最糟糕的是那些职位有晋升，但是转型升级的问题还没有在心理上完成。

对团队中存在的堵点问题，可以通过两种方式来解决：一是岗位调整。很多经理都是因为在做个人推动者的时候表现出色而被提升为初级经理，但实际上可能并不适合领导。对不愿花时间或无力做领导工作的在职领导，不妨将其转回专家岗位，成为个人推动者。二是提高管理范围。如果将在职领导转换为专家岗位，缺少更合适的人接任，可以选择提高管理范围，增加某个领导的下属人数。一般来说，在劳动密集型行业，相对合力的管理范围是10-30位下属，而对于知识密集型行业来说，管理范围通常较窄，一般为5-10位。

五是梯队建设，重在组织；必须着眼于整体效率，而不是少数明星。

一些企业在人才培养和梯队建设上付出了很多努力，但结果并不令人满意。从回顾的角度来看，这种聚焦少数明星的培养方法的努力太小，对整体提高组织效率影响不大。

领导者不会在真空中成长，而是会影响他们前后。各方面的共同期望无形中塑造了他们对自己工作职责和工作模式的认知。这种微妙的相互作用对于团队合作和组织合作非常重要。

没有人，企业就无法经营。有人的地方需要有领导，需要他们承担一系列的领导职责，比如指导方向、团队建设、计划制定、资源配置、成果衡量、决策分析、反馈指导等等。

无论企业的规模、业务类型和组织结构如何， 5 所有的指导原则都适用。

03 管理者应该学会把握和放置稳定平衡。

事实上，王兴一开始也是个管理新手。

2005年秋天，王兴模仿美国的Facebook，建立了一个内部网络，短短三个月就吸引了3万用户。王兴很高兴，觉得这次创业终于要成功了。然而，到2006年，内部网络的用户数量急剧增加到100万。王兴没有钱增加服务器和宽带，所以他开始投资。

当时校园网也是一个不错的产品。有些投资者还是主动来找你，但最后没人投票。当时王兴不善言谈，性格有点轴。乍一看，他不会认为自己是经理，而是更像是产品经理。他亲自抓商品，挑细节，会问为什么像素的变化很多次。

投资界非常认可的一条规则是——投资就是投资。说明王兴领导的团队真的没有打动他们，然后王兴开始了第六次创业。美团成立后，加入美团的干嘉伟再也受不了王兴的行为，告诉他:"你要抓大放小，授权他人管理。假如一切都遵循这种风格，你就会筋疲力尽。"

自己做事，用以前的方式做事，似乎是所有刚转型为管理员的普遍问题，因为每个人都喜欢待在舒适区。个人推动者越有表现，就越容易抓住过去，让他们成功。

美团成立几年后，管理经验丰富的王兴在知乎看到了创始人周源，看到周源的书柜上有一堆印有他名字和职位但不同的名片。周源说是为了方便看到不同的人，王兴淡淡地说:"你应该招募所有合适职位的人。"

识人通常是领导应该做的最重要的决定，也是每个领导的必修课。很多人在担任领导职务之前，对自己的工作内容和工作理念的转变缺乏清晰的认识。通常，就像王兴一样，他们意识到自己需要升级思维和做事方式。

有领导者成长阶段， 5 一个典型的角色，是领导梯队的基石。

每个企业的情况不同，层次也不同，大多数企业都有。 3~4 一个组织层次，甚至中小企业也有 3 个别级别。研究发现， 5 一个典型的领导角色及其组合与组合，几乎涵盖了大多数公司 95% 领导职位。

了解这 5 对于领导人才的职业生涯来说，一个典型的领导角色和每个角色所需要的转型升级是极其重要的。

领导角色 1：从管理自己到领导别人，初级经理人

在进入职场的最初几年，新人的角色通常是“个人推动者”——具体工作可以在计划时间内按照给定的方式完成。一段时间后，随着工作内容的不断完善和工作能力的不断提高，新手会引起组织的关注，被视为发展的对象。

假如他们能够证明自己能够承担这些责任，并且能够遵循文化价值观，往往会被提升，第一次担任领导职务。

从个人推动者到初级经理人，似乎是最自然、最简单的，但很多新经理人通常都是在这里栽跟头。每个人都有惯性。个人推动者表现越好，就越容易坚持过去让他们成功的工作。如果这个领导角色不能完成转型升级，那就越来越难了，可能会成为梯队的堵点。

领导角色 2：从领导别人到领导初级经理的中级经理人

与转型升级相比，更明显的阶段 1，阶段 2 转型升级通常容易被忽视，很少有公司会关注中级经理人的培训。然而，中级经理人恰恰是公司领导梯队的中流砥柱。

与初级经理人相比，中级经理人的工作职责最大的不同在于他们工作重心的转变。

初级经理在业务第一线作战，也会亲自在产品和服务的交付上做事，或者亲自为下属打样；中级经理又分了一层。他们的工作重点是如何选拔和培养初级经理，如何安排和评估他们的工作和绩效，并有针对性地帮助他们成长和提高。

中级经理还应该意识到他们在组织协作中的枢纽作用。他们不仅要协调本部门的不同团队，还要主动跨部门拉通上下游，协助一线团队了解业务战略，对齐业务目标，沿着组织层面实现上下同欲。这个领导角色强调“拉通与对齐”，这对于中级经理的成败尤为重要，否则他们就无法有序有效地开展工作。

领导角色 3：负责人，从领导中级经理到领导职责，

晋升为责任负责人代表着职责范围的扩大，其中最大的考验是责任负责人通常会向业务负责人报告，这意味着他们不仅需要深入了解其他职能的自我定位、项目需求、重点工作和主要挑战，还需要同时创造两个新技能:一是与其他职责密切合作，二是根据项目需求为自己的职责争取资源。

这个领导角色强调“战略领导”。这需要强大的战略思维和规划能力作为支撑，上级领导和外部培训的相关帮助至关重要。否则，即使你生病了，你也会得不偿失。就像让“最好的工程师”成为工程部门的负责人一样，通常不是最好的选择。

领导角色 4：业务领导，从领导职责到领导业务

很多企业高管告诉我们，业务负责人是他们最喜欢的领导职位。这个职位一般给他们更多的自主权和控制感，所有的职责都向他们汇报，所有的努力都有市场结果的反馈和考验，这让他们有了更大的发挥自己与生俱来、珍贵的领导特质和创业精神的空间。

这个阶段最具挑战性的跨越，就是如何做好长短期平衡。业务负责人不仅要实现季度或月度的经营利润、市场份额、产品规划和团队建设目标等短期业绩，还要面向未来，思考未来三到五年的胜利方式，并在此基础上做好各种功能的资源配置。这是时间投入的关键，尤其是在深入分析、复盘迭代、规划推演等方面。也就是说，业务领导者需要从具体的工作中抽身，给自己留下足够的时间去深入思考。

领导角色 5：从领导业务到领导公司，公司领导

这一时期的转型升级，关键不在于技能，而在于理念。在某种程度上，企业领导者需要对自己进行全面刷新。

如果你想成为一家好公司的领导者，你必须有远见，建立长远的愿景。它还可以脚踏实地，巩固运营机制，确保运营结果能够实现短期业绩目标，确保执行过程不偏离长期战略指导。这种“既要又要”需要权衡取舍，这对公司管理者的管理能力是一个极其严峻的考验。

除了内部，还有外部。公司领导需要高度重视外部环境，不仅要管理各种外部利益相关者，还要对外部变化高度敏感，努力提前计划，防患于未然。

从一个业务到整个企业，从一个地区到全球市场，从战略规划到长远愿景，对管理者的要求有着根本的不同。在这个阶段，我们应该学会放手，因为只有放手(很多重要的)，我们才能专注于(真正关键的)。要放下过去熟悉的产品、客户和业务，要学会从全局的角度分析和思考公司的所有职责、所有产品、所有客户和所有业务。

领导力梯队是企业的基础设施，所以王兴在不同的场合讲了又讲，强力将“领导力梯队计划”楔入美团的巨轮。

事实上，从最初建立校内网络(也就是后来的人人网)、到目前为止，美团领导了10多万全职员工，王兴的领导力以肉眼可见的速度向上攀登，他是领导梯队最直接的受益者。

王慧文、穆荣均、赖斌强、陈亮等。和他一起创业的人都成长为独立的高管，无论是拓荒还是攻城，都能很快进入状态。

所以，领导者梯队建设是整个公司普通员工、领导者、领导者必须“上下同欲”的系统工程。要真正利用好领导梯队模型，不仅需要了解每个典型的领导角色，还需要深入了解每个角色所需的转型升级，尤其是工作理念、时间安排、领导技能的差异。另外，要有意识地打破惯性，过去的经验和方法也许会适得其反，以更全面、更系统的方式满足业务发展的新要求。

本文来自微信微信官方账号“中欧商业评论”，作者：态萌，36氪经授权发布。

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