80后复旦女学霸，接手超过7000家咖啡店。

在星巴克中国业绩下滑的时候，刘文娟的职位就像火箭发射一样上升。

从今年9月30日起，刘文娟将正式接任星巴克中国首席执行官，这距离她在2023年晋升为联席首席执行官只有一年；事实上，在2021年，她刚刚晋升为星巴克中国首席运营官。（COO）。

在星巴克中国三年间，这也是第四次高层变革。 2021年8月，王静瑛卸任首席执行官，交给蔡德邈——后者在首席执行官担任首席执行官已经磨练了五年。但仅仅一年后，王静瑛再次成为首席执行官。之后，蔡德邈离开了星巴克，同年加入星巴克的刘文娟被选中，成为联合首席执行官。

这次交班后，王静瑛仍然保留着星巴克中国董事长的职位。值得注意的是，王静瑛和刘文娟在星巴克全球高管阵容中赫然出现，但从顺序上看，刘排名第一，同时担任星巴克全球执行副总裁。

相比之下，中国地区人事调整只是星巴克全球人事震荡的一个小波澜。星巴克全球CEO拉什曼·纳拉辛汉，一个月前就职不到一年半。（Laxman Narasimhan）“下课”后，星巴克迎来了第八任CEO布莱恩·尼科尔，这位以强势改革著称的CEO，在星巴克服役11年后，星巴克北美区CEO宣布退休，仅仅过了几天，前CEO招募的空降高管——星巴克企业执行副总裁兼全球首席产品和商品官，已在官网“查无此人”。

改革飓风对中国市场的影响还很早，但是改变已经势在必行了。正如星巴克创始人舒尔茨一再提醒的那样，"我们不是天生成功的，也不会理所当然地一直成功，所以一定要心存谦逊，一定要天天做得更好。"

如今，市值1000亿美元，拥有39477家门店的咖啡连锁巨头面临着前所未有的挑战:一方面是竞争对手的逐步推动；另一方面，商店管理经常出现问题。中国市场曾被视为增长引擎，动力不足。7月底发布的2024财年第三季度(截至2024年6月30日)显示，星巴克营收同比增长1%；而且中国市场比去年同期下降了11%。

这位刚上任的80后新掌门，该如何继续书写星巴克的中国故事？

01 数字化功臣

3月23日，舒尔茨与复旦大学管理学院院长陆雄文进行了一次对话。后者以委婉的方式提出了一个敏感的问题:星巴克的价格对学生来说太贵了。能便宜一点吗？

“Molly”舒尔茨对台下喊着刘文娟的名字，半开玩笑地解释道，“每当我遇到难以回答的问题，我都会叫Molly。”

刘文娟迅速上台，她的短发，挑染的一缕暗紫特别显眼，“Hi，校友们，这个开场词点燃了会场。她在复旦大学国际金融专业读本科和硕士，背景类似于同样是金融专业的王静瑛。

王静瑛 来源：受访者

在星巴克员工看来，他们之间的关系更像是师徒。王静瑛是一名老将，2000年加入星巴克，2011年担任星巴克中国区总裁。第二年，刘文娟加入星巴克中国担任项目总监。在此之前，她在麦肯锡工作了7年。2016年，王静瑛被提升为星巴克中国首席执行官——这是中国区以前从未有过的职位。刘文娟开始担任星巴克中国数字创新副总裁。

当时，星巴克提出了一个名为“数字飞轮”的五年战略，计划通过数字技术重塑星巴克会员制度、移动支付、个性化体验和手机购买体验四大商业模块。舒尔茨对数字化前景寄予厚望。2017年，他正式将首席执行官的职位交给约翰逊。后者有34年的技术经验，舒尔茨认为“这对星巴克未来非常重要”。

刘文娟几乎从零开始带领团队，建立了数字化底层能力，推出了服务应用，连接了合作伙伴，最终打造了“专星送”、“快”数字订单等服务。 据星巴克2019年第三季度财务报告显示，其外卖业务销售额约占总销售额的6%。

在过去的三年里，她从无到有地开始了一项新业务。

今年，星巴克中国将业务重组分为星巴克零售和数字创新两个业务单元。时任首席执行官的蔡德邈负责前者，刘文娟被提升为数字创新总经理，他们都向王静瑛报告。据星巴克介绍，前者是加强“第三空间”，后者是创造“第四空间”。

这可以看作是一场内部赛马。当时两条业务线的先天基础是不一样的，但是未来的增长空间很难打破。在第一轮轮班中，蔡德邈被选中。当时新业务占比不到30%，但此后情况翻了。根据2022年的财务报告数据，中国市场同店销量持续下滑。在2023年，数字业务所占比例不断上升，后者业务所占比例接近一半，成为星巴克中国业务的新增长引擎。

星巴克前CEO拉什曼·纳拉辛汉表示：“Molly帮助星巴克建立了数字创新，这使得我们的业务走上了非常不同的道路。

具有讽刺意味的是，拉什曼·纳拉辛汉在这个问题上翻车了。据外媒报道，星巴克美国的数字业务一团糟。美国CNBC在一份报告中提到，柜台上摆满了移动订单，等待咖啡的顾客看起来很沮丧，而忙碌的咖啡师已经筋疲力尽——这一幕几乎每天都在星巴克店上演。舒尔茨自己也在芝加哥的一家商店感受到了早上八点的“混乱”。他在做客“Acquired”在播客节目中，甚至炮轰道：“移动APP已经成为‘星巴克最致命的阿克琉斯之后’。

这也是星巴克新任首席执行官尼科尔的头号任务。在上一次改革过程中，他花了三年时间将陷入困境和丑闻的Chipotle变成了财富世界500强公司。五年后，Chipotle的利润比他接手时翻了一番-近100亿美元，利润增长了6倍，而数字化转型是改革的重要举措之一。尼科尔在开始创业的第二天就发布了一封公开信，重点是增加技术投入，增强合作伙伴和客户体验，完善供应链，完善APP和移动订单平台，以支持星巴克美国业务的发展。

从这个角度来看，中国市场已经领先于美国市场。正如星巴克官网所说，刘文娟对中国市场的洞察力和经验也可以支持全球业务决策。

02 两难挑战

但是面对中国市场，也有很多麻烦要面对。

根据星巴克中国的说法，未来王静瑛与刘文娟的分工明确：前者注重战略、创新和品牌影响；后者的主要任务是促进中国业务的持续增长。

星巴克中国在2022年9月提出了未来三年的战略愿景，并表示将在2025年提供9000家商店，这意味着平均每9小时就会开一家新店，这是前所未有的速度。进入到 在中国市场的24年里，星巴克前10年只开了190家直营店，相当于半年开了一家直营店。 一个；2018年开始加速，平均下来，新增一家商店也需要15个小时。星巴克中国的门店数量在今年6月底达到7306家。

而 随着门店规模的扩大，星巴克中国的营业收入和同店销售额却在反向下滑， 在这种情况下，虽然舒尔茨和刘文娟多次表示“高度抑制，拒绝价格战”，但星巴克商店通过各种促销折扣变相调整了价格。

一位上半年离职的星巴克店经理王田(化名)说:“生意越来越差，营销活动越来越多，联合品牌也越来越多。”据观察，很难留住促销吸引的客户是哪个便宜，喝哪个；但是经常光顾的老客户不会因为某个促销而尝试。

对于香颂资本董事沈萌来说，星巴克面临的问题是如何兼顾两个不同的群体——一个是价格敏感、折扣驱动的边缘群体；一方面是品牌忠诚的核心群体，“不要打折担心客户流失，放开打折担心损害品牌。在如此矛盾的心理下，星巴克的定价策略和开店策略都不可避免地向前看，玩法也不够清晰。”

这种差异也会体现在其他市场策略上。比如前段时间，星巴克中国和羽毛球品牌YONEX(尤尼克斯)推出了联名球拍。表面上看，两者都是高端定位，球拍定价458/，但市场反响一般。一些星巴克成员说:“如果他们真的喜欢打羽毛球，他们会买更贵的球拍。如果你不喜欢打羽毛球，你会觉得这个球拍太贵了。”

最终，这些联名款将成为每一位店员的销售任务，就像星巴克的月饼、粽子等节日产品一样。很多星巴克店员对此相当挑剔，但他们无能为力。

正如王田所说，商店只是星巴克最基本的执行单位，不能影响整体决策；但事实上，它们也是消费者最直观的窗口，可以影响整个市场的感知。2008年，舒尔茨强势回归星巴克，很大程度上感受到了店铺管理困境的蔓延。他的自传《从头开始》一书中提到，2008年是星巴克的滑铁卢，但这并不是来自于某个错误的决定、某个策略或某个人。就像一件毛衣可以一寸一寸的脱线，星巴克也有点崩溃了。

对当今加速奔跑的星巴克来说，这也是一个重要的提示，在对外扩张的同时，内部控制管理也需要跟进整理。

他说：“老实说，星巴克对合作伙伴的好处比其他品牌好，也会给学习机会，提供晋升空间。“即使他已经离开星巴克，王田仍然对此印象深刻，这是他被称为“合作伙伴文化”的一部分。但另一方面，他也发现公司的销售管理脱节:比如一方面，HR控制了人工成本，从而限制了门店人员的招聘，所以在赶上外卖促销的时候，门店人力通常供不应求。另一方面，外卖业务线也会要求店铺限时上菜，“一点都不忙”，但他们也有对策。“如果你不能完成它，你只能忘记它，也就是你会被骂，你不会失去一块肉。”

看起来只是一个小问题，但是积累到一定程度，业绩提升的泡沫就会被刺破——正如星巴克在美国市场面临的挑战一样。发展规模和发展质量、业绩提升、员工和客户体验一直是连锁企业需要时刻平衡的内在差异，舒尔茨希望继任者永远记住。

现在，星巴克中国管理的舵手交给了刘文娟，这一困境也需要她来回答。

“我们将继续致力于星巴克创造和推动的高端咖啡市场，寻找高质量、可利润和可持续增长。要实现这种增长模式，我们需要主动进行战略选择...稳步增长，不以牺牲经营利润率换取销售额。”刘文娟说。

早些时候，她在接受媒体采访时提到，“一旦想清楚目的，不管有什么障碍，我肯定会死到最后。”或许，对星巴克来说，要死的不是对手，而是自己。

本文来自微信微信官方账号“中国企业家杂志”（ID：iceo-com-cn），作者：梁宵，36氪经授权发布。

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