圆桌谈话：见证「专精特新」36氪2024产业未来大会的出现

9月11日至12日，历时两天的36氪2024产业未来大会在深圳隆重举行。100多位“国有资产、政府引导基金、产业投资机构、金融投资基金、公司CVC”大咖齐聚一堂，是中国产业投资者的盛典。

2024年，美元基金分离了中国风险投资的舞台，政策性资本进入了中国工业投资领域的中心。国有资产引领的产业升级拉开了风险投资的新序幕。36Kr继续与风险投资行业的参与者一起，把握潮汐方向，探索高质量产业发展趋势，从风险投资进入“中国时区”开始。

今年36氪行业未来大会，数百名中国一线产业投资者亲自出席，围绕“并购”、“投早、投小、投科技”、产业赋能”、在当前形势下，“招商引资”等一级市场热门话题进行了高能冲击，深入探讨了产业投资的挑战和机遇。

在以“专精特新”为主题的圆桌对话阶段，来自投资机构的嘉宾讨论了为什么要投资专精特新，以及如何投资，以及投资过程中应该注意哪些问题。在他们看来，专精特新是一个需要长期规划和耐心的行业。在投资之前，他们需要做大量的研究，真正沉入行业深处。同时，他们还分享了许多关于投资专业新企业的方法论和实际案例。在讨论的最后，他们也表现出了对产业投资的信心。

下面是圆桌对话实录，由36氪编辑整理：

郑良旭:今天，我们的主题是专业化和创新化。我是一个芦苇资本郑良旭。芦苇主要从事科技角度的投资银行业务。在过去的几年里，它已经连续几年获得了最具影响力的工业投资银行和科技投资银行称号。也请各位嘉宾简单介绍一下自己和自己在特殊新方向的规划。

田航宇:我是方广资本的田航宇。方广有产业背景，但纯市场化的VC也是双货币，主要是人民币。目前成立12年，整体管理规模接近80亿人民币，但方广一直在投资硬技术。刚才说到产业背景，是方广的一个特色。成立以来，我们一直在实践这样的产业投资。我们的创始人都是华为的高管，其中一个曾经担任过华为副董事长兼首席执行官。后面加的主管合伙人李先生是上市公司华数的首席执行官。我们所有的一线投资者，包括我，都是理工科的，我们也在科技公司工作过。

说到专精特新的方向，方广只投硬科技，弱水3000只取四瓢。软件、汽车、半导体、先进制造都与专精特新有关。方广投资基本都是专精特新，70%以上的公司都有专精特新的称号，其中50%以上的国家级小巨人。我投资的专业和新技术更多的是机器人、低空经济和工业精密零部件。

梁峰:盛宇投资是上海最早的风险投资企业之一，至今已有20多年。20多年来，盛宇投资一直专注于投资硬技术。从我们的赛道选择来看，我是负责科技赛道管理的合伙人，沉淀了20多年的科技和医疗赛道。在科技跑道上，我们目前专注于三个细分领域:半导体、商业航天和身体智能。

长期以来，盛宇投资期望成为一名具有深厚产业背景的投资者。所谓深厚的产业背景，不仅要在投资者的选择上有明确的学科背景和产业磨练背景，还要与产业合作伙伴紧密结合。一方面，我们在募集资金时会考虑跑道上的供应商、客户和其他行业方作为LP来赋能被投资企业。另一方面，我们的一些投资企业成长后，也成为我们的LP，丰富我们的产业背景，进一步反馈我们对这个行业的理解和认知。

2011年，郭斌：光速光合成立并深入中国市场，拥有14年致力于中国市场的经验。在半导体、新能源、电池等领域，光速光合核心投资团队的画像比较一致，基本都是理工科背景。光速光合从2013年开始布局硬科技投资，到目前为止投资效果还不错。现在，在大家的投资企业中，有40多家企业获得了包括17个国家级“小巨人”在内的各级“专精特新”企业荣誉。

目前，我们或多或少都会涉及到行业内“专精特新”的关键方向。对我们来说，我们关注的是新能源、新材料等几个同事之间的交叉。先进制造涉及的材料和高端设备是一类，新能源汽车的产业链和热门的人工智能和低空经济是我们关注的方向。

周家乐：华盖资本成立已有12年，我们管理的资金总额约为230亿元，重点是医疗和科技两个方向。刚才提到专业化很有意思。事实上，当那个词没有出来的时候，我们看到的或多或少都在同一个范围内。我们投资了近200家公司，专业化特新企业的概率很高。我们的一只基金叫科技产业基金，主要是因为我们是沿着行业看行业所需的科技。所以我们关注的是比较大的行业，可能是汽车行业、物流行业、能源行业、食品行业。我们会在那个行业找到一些科技机会。

用另外一套话来说，就是所谓的强链补链，在产业链中哪一段是缺失的，或者需要补充的，我们都会投入进去。所以我们在汽车行业和物流行业交叉的时候投入了一张电动重卡。与此同时，我们也与许多行业的龙头企业合作。比如电动卡车企业是百度和狮桥一起做的。不用说，狮桥是物流领域的知名企业。它是中国最大的商用车融资租赁平台。与此同时，我们还与农夫山泉进行了一些材料探索，并在一些智能物流领域与绝味鸭脖合作。从产业链的角度来看，我们的整体思路是看那些地方有缺乏需要补充的技术，从这个角度来看，整个生态相继投入和建立。

郑良旭:你们都花了很多精力在专门的新领域做布局。还有一个问题要问你。如何尽快找到高增长、高潜力的专业新企业，有哪些方法可以一起分享？

田航宇:方广有一个强调方法论的特点。我们计算这一块的三个想法。首先，我们也看了清单。既然中国有权威部门出具清单，国家小巨人就有点晚了。更多的时候，我们从省级做一些探索。如果国家小巨人的估值没有特别高的溢价，那就可以了。从这份清单中，我们还寻找与方广四个方向相匹配的专业特新企业。

另外一种方法是围绕高校技术产业化，我们使用的比较多。方广自12年前成立以来，已经实践了七八年。我们内部有一个几十页电影的方法论，讲的是如何从股份、创业动机、技术难度、常见的商业能力等方面分析高校团队创业。在我们100多家已经投资的公司中，20%是用这种方法投资的，我们发现这种pattern的成功率远高于其他pattern，几乎没有同行会抱怨很多关于高校团队科学家创业的问题。相反，我们没有遇到太多。也许这种方法论更好地实践了。

还有一种以前没用过的方法。希望接下来能和我们一起投票的同行合作。方广是我们热爱的VC行业。一个特点是竞争远远大于合作。偶尔会有一些竞争激烈的时候，但整体竞争大于合作。所以我们积极拥抱合作。如今，方广已经来到了80亿元的板块。作为早中期主要投资的VC，并不是特别小。我们的每笔投资可以达到2.5亿元，最高估值已经达到100亿元。实际上很愿意去接你的盘子，基本上每个人都可以投一轮我们下1-2轮。

我们以前很少练习。在贸易战之前，我们有点孤独。我们也想过谁的投资方向和阶段与方广重叠度高，但当时很少。现在我很高兴看到这么多人拥抱产业投资和硬技术，所以我希望我们的同龄人能有更多的交流来支持我们，我们一起投资。

梁峰:坦白说，我们并没有把专业化作为一条跑道来独立投资。虽然我们投资的100多家资产配置中有72家专业化的新企业，其中40多家是国家级的，但这应该是我们方法论或玩法的结果。方法论也简单地说了四个字，重度垂直。首先，我们有严重的资源注射。我们将专注于几个子轨道，并将其投入到我们的资源中。这种资源包括人力资源、资本投资和产业资源。在此基础上，我们将拆解我们认可的垂直产业链。比如我们选择半导体产业链，我们有专业的ic设计投资团队，也有专门的半导体设备和材料投资团队，然后在不同的领域进行垂直打通，找到产业链的核心环节和高价值节点。比如在设备材料领域，我们重点拆解了先进的封装产业链，将核心零件从高精度固晶机、高精度贴膜机等设施向上拆解，然后沿着零件向上拆解材料。严重的垂直需要我们沉入行业，成为行业内的行业人士，从行业和行业资源的角度看投资，用上下游资源做交叉验证和行业赋能，而不是站在岸边看。

在产业链拆解过程中，我们重点关注两类公司:一类是国内替代公司，企业产品是进口产品的替代品，目前国内替代率极低，稀缺性强。另外一类是技术创新公司，我们知道任何一个产业链都会发生变化，在这一变化中就会重建产业链。在产业链重构过程中，我们也不会放弃产业链变革的机遇。例如，目前的AI新技术给先进的封装产业链带来了一些变化。现在我们正在重点整理和关注2.5。D、对装备材料供应链进行3D封装和板级封装重构。

总之，我们不把专业化和新鲜感作为我们的主要目标，但在我们区分的细分领域，我们会寻找稀缺性和技术壁垒的公司，而这些公司恰恰符合专业化和新鲜感的特点。

郑良旭：听起来像是一个严重的垂直、平替和结构性改变的机会。

郭斌:这听起来像是一个非常简单的四个字，但事实上，我们知道它背后有各种各样的细分，这与它所涉及的产业链特征有关。伴随着整个中国制造业的立本，到目前为止产业的升级，专业化是蓬勃发展的产物。从属性的角度来看，这是向整个产业链的上游发展的，包括上游材料、上游设备等。，这意味着它对应的细分领域很多。

对我们来说，面对如此广阔的星星，如果我们想要高效准确地获得合适的投资方向，我们仍然需要回到两个方面，一个是广度，一个是深度。广度要准确，深度可能极深。

在进行方面，广度与刚才提到的这些细分领域相对应，我们不会一一筛选，这样可能会因小失大，效率也很低。国家将从上到下，出台专业化、专业化、专业化、专业化、专业化、专业化的产业清单。它是一个很好的起点，我们把它作为参考。同时，以此为起点，但仍将回到我们投资的常规标准。无论是投资互联网还是硬技术，市场潜力和未来发展潜力是否足够大？企业的核心堡垒是否足够高？稀缺是否足够强。

此外，从撤出的角度来看，寻找目前上市公司尚未覆盖的盲点，这可能是一个发展迅速、投资布局优先的方向和领域。我们也把这个作为一个不同的条件来筛选，这就是所谓的从上到下。

另一个维度是自下而上，即是需要一定的深度，还是需要回归专业化和创新化。这些企业科技特色高，技术含金量高。当我们沿着不同的细分应用领域向上游看核心供应链时，我们发现这些公司可以在某个环节解决核心卡脖子问题或产业升级问题，因此它们具有很强的供应链技术属性。

此外，如何找到这些公司其实有一个更好的工具，那就是抓住产业链业主的机会，帮助我们通过链业主的资源去上游找到这些隐藏的机会。举个简单的例子，光速光合在2013年投资了中际旭创，现在已经发展成为一家市值1000亿元的公司，是光通信领域的龙头企业。通过他们，我们知道如何将光芯片或电芯片布局到上游，具体的落地方向是什么，应用领域是什么，企业给了我们很多指导。

郑良旭：听起来广度、深度、产业、资本都要结合起来，与链主公司一起发展。

周家乐:我觉得前面的朋友都说的挺透彻的。他们要么去大学，去科研院所，找行业内的龙头企业合作伙伴，要么去政府合作，政府也发了很多单子。因此，我认为今天你说的信息完全不好，我认为至少我们比较活跃的机构实际上并不差那么多。所以，在那一点上，我想和大家分享一下。我们在投资决赛的时候，通常会问一个问题。这个项目本身对我们整个portfolio代表什么？我们有一个概念，一个一个。是因为我们的另一个被投资企业，所以我们把它带过来投资，希望它能成为种子或者中心点，这样我们就可以在它周围挖掘更多的项目机会，所以我们觉得这个问题很有意思。去年开LP大会的时候，我们介绍了不同portfolio之间的合作。确实有企业一起从事客户，每人卖了3000多万。

所以我觉得除了挖掘项目的方式本身，当我们看整体布局的时候，绝对不可能说每个家庭都是一个接一个的，其实交叉合作的概率很大。这也会带来一些新的投资机会。有时候，我们可以很快看到一些项目。根本原因是他们在自己的小生态中连接在一起。有些项目确实需要更多的时间。更多的原因是我们会考虑我做了这件事之后会是什么样的驱动力。

郑良旭：周总提到的角度也是一个新的视角，在portfolio中看到它们之间的联系。谢谢分享。以下是一个问题。在此之前，大家都在讨论招商引资和国有资产。各级政府特别关注专业化和特新化。你对这些专业化、特新化的企业在当地产业升级和促进产业发展有什么评价？是否有一些很好的示范和领导？还请大家根据自己的经验来谈谈。

田航宇：我也许对这个问题的回答比较简短，我只是从观察者的身份来看与我们合作的政府LP他们的工作。在方广的LP结构中，政府LP处于30%，方广尽最大努力追求更社会化、更高收益、更快DPI定位。在目前的环境下，30%的政府LP投资并不容易。通过观察他们的合作，我认为这是相当积极的。专业化很有价值，很有指导意义。有两个原因。对我们华为来说，第一，这个清单相当于给了一个官方的指导。因为做任何事情的目标都是一样的，都是为了产业升级，促进当地经济，但是没有人给出明确的定义，所以大家从上到下的理解是不一样的。设计者有自己的理解，执行者也有许多层次。所以很容易出现一个问题，原来每个人的目的都是一样的，但是就是不能出一个洞。专业化的第一个作用就是让每个人的思想统一，有利于做到力出一孔。

另一方面，正如郭先生刚才所说，专业化实际上是由中国非常专业和权威的机构进行的研究。一般来说，相当于老师傅帮你。不同的地方政府有不同的地方政府，不同的执行者有不同的执行，甚至不同的水平。但是你们有这样一个相对高水平的团队，给你们一个最低的清单。华为说就是老师傅帮你兜底，执行的确还是各级政府执行，出单的人不执行，相当于帮你兜底。

这个结论是通过我对这些政府引导基金的直接投资和投资团队的观察获得的。我认为这些方面给他们带来了更多的价值，提高了他们的效率。一个是做一个洞，一个是做一个底。

梁峰:首先，在中国几十万家企业中，专业化和特新化确实是最好的。当然，它会给落地区带来产业升级和产业集团的积极影响。但从另一个层面来看，专业化的特新企业在发展阶段仍然是小巨人，仍然处于企业发展的中间阶段。从这个角度来看，一个建议是区域内需要一家链主公司，形成一个产业集群，这也有助于专门从事特新企业，构建上下游相互成就的产业生态。

第二，投资要落地长根，避免公司只在这里注册，落地不经营。如果你想专攻特殊的新企业，真正在该地区扎根，你需要根据地区的地理位置、产业积累和资源优势制定投资计划，这样就不会有计划，不会有产业，不会有投资。在此基础上，吸引投资将使该地区与专门从事特殊技术的新企业相互成就。

郭斌：郑总刚才提到的是一个很好的问题，相关专业化、专业化、专业化的企业落地对当地经济、产业的推动作用。通过我们的投资企业及其提供的数据，我们目前看到的是，相当一部分仍然具有产业聚集的作用。作为支点，他们可以在行业内形成双向互动。一方面，他们聚集在上游；另一方面，他们寻求下游合作，打通整个行业的链条，形成产业链聚集。

周家乐:我觉得这些话题特别有意思，因为刚才很多人说公司去了对地方有影响，但其实那是一个互相欣赏的过程。专攻特新企业相对较小或创新。他们都想去工业集团。很多时候，他们刚开始的时候，可能是在北京、上海、深圳的一些地方。当他们未来发展时，他们需要更接近他们的供应链或客户。自然，他们想去工业集团的地区。

我也举个例子。本周，我们其中一家公司在安徽铜陵举行了新的工厂奠基仪式。为什么要搬到铜陵？除了一些政策支持，更重要的是，当地的化工产业链非常完整。上游供应商也在当地，非常接近，还有化工用地，在全国范围内相对稀缺。一方面去了之后对整个业务有很大的帮助，对当地也有很大的促进作用。

因为那些产业群可能已经形成了很长一段时间，一些外来的新鲜血液带来的不仅仅是交点税，还有更多的商品。事实上，一些更好的外国工程师和更年轻的从业者被带到了当地。与此同时，一些新的想法和技术被注入到当地的工业群体中，所以我认为这是一个双方都非常有利的过程。

郑良旭:因为科技企业是大家投资的主题，作为投资人，你怎么能帮助他们？现在资本环境肯定很严峻。他们如何更好地度过这个资本周期？这两个问题也抛给大家，看看大家的想法。

田航宇：第二个周期低谷，我其实更想听几位前辈聊聊。首先我来说说第一个怎样帮助他们，方广投早投小，然后又长期陪伴，我们12年确实遇到了很多公司的各种问题。为了帮助他们，我们成立了方广商学院，已经6-7年了。创始人其实是华为副董事长，所以我们依靠华为成长过程中的管理方法论。我们有内部专家，我们会邀请外部专家为我们投资的企业开设课程。还有很多模块，比如供应链、股权激励、销售市场等等。

在这些模块中，科技公司遇到了相当多的，一个是技术，一个是组织协调。如何有针对性地帮助他们？其实管理已经100年了，阳光下也没有什么新鲜事。这些管理工具很多都类似于诺贝尔奖等级。事实上，每个人都没有遇到它们，也没有使用它们。让我们总结一下这些问题，然后他们会帮助他们找到有针对性的工具。

事实上，有针对性的帮助，更重要的是你要更准确地识别自己遇到的问题。技术和管理，我们就各提两个常见的。技术上遇到的两个问题，第一个是“用锤子找钉子”，有一个很棒的技术，但是没有市场，或者它的市场发展远低于它的预期，或者团队不知道如何加快市场的应用，这是技术上遇到的第一个问题。技术上遇到的第二个问题是R&D效率很低，投入了大量的资金、人力和时间，但是商业价值比较慢或者比较低，导致财务损失很大，这是技术上常见的两个问题。

两种常见的管理:一是技术创始人或创始团队通常不重视管理，认为管理是一种策略，一种人际交往，他们不愿意投资管理成本来增加组织协调的力量；第二，我们无法根除它。我们可以带来主义和搬家主义，到处寻找各种工具。我们不理解管理工具的底层原理和逻辑，也不够务实。不要根据自己的实际情况对管理工具进行校对，而是完全复制。比如我们经常看到制造业的公司，不得不学习互联网，也经常看到总共管理那么20。、一个30人的小团队，因为这是一个很常见的管理问题，所以要向别人学习，管理10万人的华为和比亚迪。比如我们经常看到制造业的公司，不得不学习互联网，也经常看到总共管理那么20。、30人的小团队必须向华为和比亚迪学习，他们管理10万人，因为这是一个非常常见的管理问题。因此，我们有针对性地帮助他们通过广东商学院识别这些问题，然后提供有针对性的工具。

第二个问题，我刚才说的是如何向大家学习，如何穿越。因为我可能是最后一代，我才工作了10年，这是我经历的第一个低谷。我进来的时候是2015年。当时股市一飞冲天，这个行业也处于高峰期。现在第一次遇到低谷，我很困惑。

我是一个愚蠢的人，一个书呆子。不知道我现在经历的低谷是所谓的朱格拉周期或者基钦周期的低谷，还是康波周期的大低谷。

自然，我也学会了分享一些穿越低谷的老板们的经验，但我发现他们都是回归本质，熬过来的，理性客观等等。但是我觉得这和低谷有什么关系呢？无论是高峰还是低谷，求真务实都不是必须的吗？

梁峰:说实话，大家都不知所措，也没有什么特别好的想法。前面大家一起交流的时候，我也说现在大家都面临着一个很尴尬的困境，不管是VC行业还是现在的技术行业。现在就不说那些了。让我们回到专业和新颖的焦点。

假设我们有些想法，刚才田总提到了四个字，就是我个人的一些想法，所谓的回归本质。如何理解这种回归的本质？我认为目前的困难在于，这个周期与以前不同，其中一个原因是前面行业发展的资本驱动非常明显，而不是简单的技术驱动。所谓资本驱动，就是在之前所谓的疯狂投资浪潮中，很多创业企业的盈利模式都是TO。 VC，公司成立后，融资开发产品，然后不惜任何代价的规模便于再融资，构成了中低端技术和收入规模的内卷，缺乏盈利能力。

所谓回归的本质，就是回归企业利润的本质。因此，在这个周期中，我们应该从资本驱动向真正的技术驱动转型，依靠领先水平从客户那里赚钱，然后走出中低技术陷阱。

郭斌:我主要回应第二个问题。事实上，今年非常具有挑战性。对于“专精特新”这样的企业来说，一方面在整个供应链上游相对较小；另一方面，它的成长阶段比较早，很多都是重资产。这些特征叠加在一起就更难了。

对于一些被投资的企业，我们希望他们能回到现实。前几年泡沫很多，现在要落地，回到最基本的前提:公司能不能活下去。生存的核心问题是如何准确管理现金流。对于制造企业来说，就是节省开支。一方面，从现金投入的角度来看，一美元是否被撕成两块甚至更多。

另外一方面也是我们在与被投企业讨论时提到的精雕细琢。企业的技术含量很高，但并非所有的环节企业都必须自己去做？事实上，在今天的环境下，一些非核心工作可以外包出去，从而更好地减少公司的核心投资。事实上，产品端也是如此。在此之前，团队希望等待开发出一款完美、一炮而红的产品，然后把它推向市场。现在，我们有了产品之后，会不会很快推向市场？这些都是一些小建议，最终目的是希望能够与被投资企业共同克服困难。

周家乐:我尽量简短。舞台上的同龄人今天仍然非常活跃。无论是投资者还是创始人，我们的基础都相当积极乐观。如果我们对未来没有希望，我们今天可以做其他事情。我认为在那个前提下，我们今天面临着外部环境的困难，无论是周期的底部还是周期的底部。我想应用我昨晚和一个好朋友吃饭时他对我说的一些话。他是一家数百亿上市公司的创始人。这对夫妇努力了十几年，把企业做得非常漂亮。中间有很多波折。有一段时间没见了。最近，当他们开始活动时，他们聚在一起。我觉得他的气质变了。我说你变了。我觉得你提高了。他说他为我进步了。他说他做决定的时候，想事情的时候，比以前想得更远。他把很多之前要求快、规模大的态度改成了今天我在这个规模下，公司还能在未来20年生存和成长。我今天应该做出什么样的决定？我觉得这个阶段在不同的企业或者不同的投资者可能是不一样的。比如我拿的钱只需要在那些年还给我的LP，我想不出20年的事情，但是我们真的可以帮助我们的创始人，或者当我们考虑项目做决定的时候，我们应该从更长的时间层面去思考，以后他的价值能否真正呈现出来，而不是特别担心今天。也许思想情绪较差，影响了我们的决策。你说如果我现在没钱了，那就另当别论了，但是在基本盘比较扎实的情况下，我们能不能做一些更有长远价值的决定？今天的环境对每个人来说都是一个挑战。因此，作为投资者，我们也应该鼓励我们的创始人做出正确但可能困难的决定。

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