欧洲管理大师马利克：有效的管理只对绩效负责，其他的不要装进去。

作者 |弗雷德蒙德 · 马利克，刘斌译

来源 | 评论华夏基石管理，管理智慧

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本文选自《管理:技能的本质》，作者:(奥)弗雷德蒙德 · 机械工业出版社马利克，2018。选择只是为了分享推荐，如有侵权请联系我们删除。

编者按：

马利克是瑞士圣加仑大学的教授，也是维也纳经济大学的客座教授，被美国《商业周刊》称为“欧洲最有影响力的商业思想家之一”。它是欧洲著名的 圣加仑管理学派的创始人。以系统论、仿生学、控制论为重要保障，将管理实践经验与科学、历史、哲学、心理学、艺术等学科相结合，创造出独特而系统的管理方法，从而形成“圣加仑管理学派”。

对于美国的管理机制，马利克多次受到攻击，他曾经说过，“美国资本主义的‘利益最大化’思想对企业管理来说并不实用，真正有用的是它的对立——利润最小化。.....真正重要的价值只有一个——不是股东的价值，不是利益相关者的价值，也不是其他任何内在价值，而是客户的价值。”

马利克教授一直提倡“良好正确的管理”，那么什么是良好正确的管理，如何实践良好正确的管理，马利克管理理论的核心观点是什么？陈春花老师总结了两点:

1. 管理学是一项技能，其本质是将资源转化为价值。管理层是一种技能，这就需要管理层能够解决问题，动起来，做事，而管理层要做的，就是完成资源到价值的转换。

牙科医生应该能够解决患者的牙痛问题，律师应该能够解决法律咨询问题，乐团指挥应该能够解决音乐会上的问题。作为一种职业，管理者也应该能够通过管理这项技能来解决组织面临的问题。换句话说，如果我们不能面对事实，不能解决问题，那么管理就无效了。

2. 有效的管理逻辑是用简单的工具按照原则完成任务。管理必须具有有效性，而高效管理的逻辑就是遵循一定的管理原则，用简单的管理工具完成管理任务。

在《管理:技能的本质》一书中，马利克将高效管理的原则概括为五个管理任务，并介绍了基本的管理工具。纵观这本书，马利克的核心思想可以高度提炼:管理层要解决问题，管理层只对绩效负责。

下面推荐分享马利克的核心观点：对所有管理者适用的五项管理任务，以及对其它管理任务的谨慎安排。

所有的管理者都适用

(五项管理任务)

我们必须先问一个问题，才能确定完成什么样的管理任务，使用什么样的工具，遵循什么样的基本原则：所有管理者都需要什么(管理者必须掌握的最低水平是什么)？这一标准必须广泛应用于所有领域、行业和各级管理层。

这种普遍适用性的基础在于其强大的兼容性，这是保证组织正常运行的唯一途径。不同的企业可能有自己独立的特点、要素和目标，但最低水平也是要包括这五个任务和七个工具的六个基本原则，因为这些要素为员工管理和组织协调的有效性奠定了基础，在运营中起着决定性的作用。

管理者的五项任务如下：

1. 满足目标需求

没有目标就没有管理。如今，这样一个确凿的标准似乎越来越受到质疑，并且有很大的趋势。我必须指出，这个问题是没有根据的。请注意，我这里说的是“满足目标需求”，而不是“达成目标”或“提前设定目标”。

目标是否需要协商或提前设定，取决于具体情况的需要，这一点没有教条可循。从这个意义上说，“满足目标需求”的任务就是迎合目标，找出目标是否存在。严格来说，是否有明确的目标。

2. 组织

各级管理者必须在自己的权力范围内组织和规划工作结构和流程。在这一点上，他们是必须自己动手还是寻求专业人士的帮助，这是一个次要的问题(有时有必要寻求专业人士的帮助)。

重点是“组织”被纳入其职责范围，即必须对组织工作进行安排，使其表现出合理良好的运行态势，同时对可能出现的结果承担责任。这是管理者无法避免的任务。

3. 决策

无论管理者处于什么水平，他们都有决定权。换句话说，没有决定权的人不是管理者。正如你所看到的，决策不是管理的唯一任务，但它是最重要的。在决策过程中，为了尽可能满足问题的关键，把握事件的核心，整合所有的任务和资源。

4. 控制

有人认为把“控制”作为一项管理任务已经过时，这意味着一种过时的旧观点，甚至直接排除在外。在我看来，这种行为是有害和无益的。控制是管理的基本任务之一。

我们能做的就是选择是这样控制还是那样控制，而不是是否控制。具体来说，我们也可以选择破坏激励的不良控制措施，选择其他好的控制措施。但无论如何，“控制”必须进行，这是无可争议的。

控制的基础是测量和评估。只要能测试，就要测量。只有一点:严格意义上的测量可能并不总是可行的。因此，评估和评估已经成为控制任务的一部分。这样，控制中过于主观的问题就不那么突出了。

剩下的问题——随意和任性虽然比较麻烦，但也可以限制在一定的范围内。

5. 培养和发展人才

最后一项管理任务是培养和发展人。我在这里用的是“人”而不是“员工”。上面列出的所有管理任务都很重要，但是培养和发展人是最重要的。这也可能是因为与其他任务相比，这项任务对大多数管理者来说更加艰巨和困难。

在这里，我们不能把“培养和发展人”等同于“鼓励人”。这是两个经常混淆的部分，但基本上没有区别。培养和发展人的核心要求是接受人的本来面目，不改变，尽可能利用他们的优势。

换句话说，我们应该发扬他们的优势，最大限度地减少他们的缺陷。这并不是说人们必须纠正自己所有的缺陷(这个要求几乎不可能实现)，而是要把人安排在最合适的位置，最大限度地利用他们的优势，尽量减少他们缺点的负面影响。

其实很容易理解，就像登山队队长会不会唱歌和爬山无关，或者即使有恐高症，也不妨碍小提琴手弹奏优美的音乐。

对剩余的管理任务进行精心安排。

(管理不是一个篮子)

以上五个管理任务是必须完成的最低水平，而不是可以选择的最低水平，所以自然不可能综合考虑所有的管理任务。在此基础上，每个组织结构都可以根据自己的理想单独补充。

只是我想，如果没有完成这五项基本任务，就不能有效地进行管理，也不会得到预期的结果。如果你忽略了这五个任务，如果你幸运的话，短期内可能没有严重的问题，但不要太幸运。从长远来看，问题和麻烦肯定会自动上门。

对其它管理任务的补充，我建议做事要谨慎。很多时候，额外的补充只会带来很多不必要的损失，而不是更多的好处。例如，近年来流行的一种思想，即“强化人的能力”或“赋予人权”是一项管理任务。

在我看来，这对实际发展没有贡献，因为这两点都属于培养和发展人的范围；为了实现这两点，妥善处理目标和合理的组织安排是不可或缺的。

再举一个所谓的“新管理任务”的例子，就是要求管理者让员工开心。这种观点听起来很罗曼蒂克，但与管理业绩无关。说到底，首先，公司日常运营中的大部分事情都是一遍又一遍的重复，相当无聊。

如果你能在日常工作中感到快乐，比如核对账单、质量检查或者修改操作计划，你需要充满激情和天赋。即使创新活动能带来新鲜感和满足感，也只能在最初的日子里保持。一旦付诸实践，快乐的感觉很快就会吞没在艰苦的工作中。

其次，在公司的正常运营中，幸福不是不可或缺的(最好有，没有也没关系)。公司真正需要的是效率、生产力、耐力和毅力，以及认真、严谨、精益求精的工作态度。

另外，我认为“创新”也不能作为单独的管理任务。创新应该包括在企业的经营任务中。一旦涉及到创新，就必须设定目标，并根据目标进行组织、安排和决策。即便如此，它仍然不能被列入管理任务列表。

因为目标、组织、安排、决策等任务在推进创新的过程中并不是最重要的，最重要的是如何完善和准确地完成这些任务。在大多数情况下，这是困难的主要原因。

接下来需要特别注意的是，经常被纳入管理任务范围的“鼓励”和“沟通”并没有出现在管理有效性的标准模式中。我故意排除这两点，不是因为它们不重要，而是因为它们应该被纳入其他类别，而不是管理任务。

我们试图从另一个角度来看待“沟通”，即我们不把它作为一项管理任务，而是一种实现管理任务的媒介和手段，这样我们对“沟通”的认识就会更加透彻。让我用“货币”来比较：企业经营需要使用货币，处处处处理货币，在这里，货币起着媒介或流通工具的作用。

信息和沟通在企业中的作用也是如此(当然两者还是有区别的)。沟通本身不能作为一个独立的目标，必须为了什么而沟通，比如为了目标而做出更好的决定或者编制预算。沟通阶段是完成这些任务不可或缺的，但沟通本身并不是管理者的责任。

从过去到现在，“鼓励”一直是一个悬而未决的问题。越想实现鼓励，难度越大，不具体性越大。在我看来，鼓励有点像沙漠中的流沙——表面上看起来一切正常，但如果你想把它的根挖出来，你会发现它根本没有根。

既然我们现在不能对“鼓励”有更深更清晰的认识，那么我建议我们不应该把它作为狭义的管理任务来理解，而应该把它作为前面提到的五项基本管理任务完成后的必然趋势。

也许我们应该放弃“鼓励”这个词，因为我想得越久，就越怀疑，一个人真的能被另一个人鼓励吗？有些人很幸运，他们可以实现自我激励。或者说，在没有障碍和阻碍的情况下，大多数人都可以在一定程度上实现自我激励。很多人用“责任感”来代替鼓励，这其实已经足够了，责任感已经让他们得到的比想象中更多，走得比想象中更远。

如果管理者能够谨慎、细致、全面地完成上面列出的管理任务，那么在大多数情况下，他就不用担心如何激励员工了。

我相信在那种情况下，大多数员工不需要额外的鼓励。对于那些仍然走自己的路的人，我建议他们不必浪费更多的时间。也许换工作对他们来说更好。

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