90后创始人白手起家，从年收入10亿到撤店收缩：“落地比起飞难”
"2018-2020年，我们的销售额每年都会翻一番，巅峰时期一年就能卖出10亿。"
那是bosie最美的时候，它有丰富的想象空间——作为中国第一个做无性别服装的品牌，它的赛道细分充足，客户年轻；它也有惊人的增长速度——2018年，这是天猫销量最快突破1亿元的品牌之一。随着人人平等意识的觉醒，完美契合了文化潮流的方向。
如果加上聪明的创始人和北京大学、清华大学等“名校光晕”，那么那些年的金融市场将是“不可战胜的”。“和以前相比，每个人创业的想法突然大不相同了。”
bosie创始人李齐贤回忆说，那一年，出生于北京大学的戴威成了“风云人物”，他创办的ofo小黄车在短短半年内筹集了70多亿元的资金，这不仅激励了所有想创业的北京大学生出去，也引起了资本市场的关注。"名校高材生创业，突然引起了很多天使投资者的关注。企业家不再需要家庭资源的积累，只要有一个idea，就有可能得到投资者的认可。”
文凭和人脉已经成为可以实现的资源。这些资本，把创业的必备品送给有想法的年轻人——投资者投资新项目，开始更加注重“选人”，这也考虑到了消费市场的新一轮振兴。
完美日记成立于前一年，仅用了三年时间就实现了30亿元的销售额。这种“国货之光”在纽交所上市，唤醒了所有沉睡的中国企业家。钟薛高诞生于2018年。他第一次参加双11，卖出了2万多个售价66元的高价冰淇淋，第二年全渠道销售额突破1亿元。
活力森林刚刚走向市场，未来五年其市值将飙升至150亿美元，超越了在国内饮料市场经营多年的统一和康师傅；泡泡玛特在天猫开了一家网店，“潮玩”一下子让大家疯了...
就是在这样一个时代，刘光耀选择了创业。北京大学本科，清华读硕士，手里拿着一副好牌。2017年，22岁的他开始组队，经过几次辗转反侧，找到了当时还在香港科技大学读研究生的李齐贤。
这是老板的开始。一个年轻的企业家不容易“摇人”。半年来，他第一次找到的人很少。李齐贤和刘光耀意气相投，有着从北京一路到杭州的“革命友谊”。
当时他们没有想到，在接下来的几年里，他们会被快速涌入的热钱所迷惑。很多投资机构都在争相“领先”，销量一年就滚到了1.4亿。6年来，这支球队几乎都是90后品牌，销量突破25亿。他们不会认为“寒冬”会一夜之间到来，他们会有一天分道扬镳。
资本快钱不再青睐新消费，疫情再次给无数新品牌带来沉重打击。
“在过去的两年里，老板的整体交易规模有所下降。2023年，我们的年收入将下降到3亿。”李齐贤在2021年离开老板，并在2022年回归。去年5月，他接任刘光耀成为首席执行官。谈到老板的情况，他比想象中更冷静。
回首往事，2021年，成为bosie，甚至是许多新消费品牌成长的分界点。
2021年，品牌发展最为繁荣，一路狂奔的bosie悄然埋下了隐患。年轻的团队供应链管理经验不足，从线上到线下都面临着新的挑战。涌动的热钱就像桌面上的砝码一样，让人感觉像鸡血一样“越来越高”...规模更大，天花板更高。那些年烧钱的速度远比赚钱快，扩张是主旋律，考虑利润是“小格局”——这是当时很多创始人的创业逻辑。
或者说，今天的我，也许比过去任何时候都要安心。
比起擅长攻击的刘光耀，李齐贤说他更擅长防御。自成立以来，bosie一直关注规模的扩大，从来没有关注过自己的收益情况，有时我会想，如果投资断了怎么办？万一钱没了呢？我们开了那么多店，雇了那么多员工，那钱会不会发不出去？那时每时每刻都很焦虑。而且现在，虽然每年没有10亿元的营业额，但是开始学习慢下来的bosie，终于在2024年看到了盈利的希望。
曾经呼风唤雨的新品牌，究竟经历了什么？为什么她们从盛极一时，到蛰伏沉默？
[bosie创始人李齐贤]
下面是《电子商务在线》采访李齐贤的采访记录：
01 一年卖出10亿后，我选择了“离开”
Q：为何关注无性别主义，bosie的异军突起是因为找到了好的风格，好的跑道？
A：我和荣耀都不是时尚艺术行业的背景，我们会选择做无性别主义的衣服，主要是看它的市场潜力。2017年，超大号风格开始在时尚界流行，女生开始穿一些大廓形的衣服。如今，非常常见的“男女同款”刚刚开始流行起来，市场开始需要这样的新产品。
同时，“无性别主义”的概念也包含了新的文化属性和目标群体，可以为品牌提供全新的精神内核和讲故事的空间。这种新产品 新理念 新故事很快赢得了投资者的青睐。那时候我们几乎什么都没有，但是我们很幸运的得到了近300万种子轮投资，开始了整个项目。
老板开始在网上爆发。我们赶上了一个关键时刻——天猫平台开始帮助国内设计师品牌，试图孵化一些基准案例。当时传统设计师品牌很难满足电商平台的需求，定价和新效率。然而，我们独特的风格和亲民的价格很快在天猫上实现了很好的转换。老板一开始发展很快，确实有一些“时代造就英雄”的原因。
Q：bosie的发展可以分为几个阶段？什么时候会发生变化？
A：2018年至2019年是第一个初始阶段。我们在天猫爆发式增长，成为天猫男装历史上最快的新品牌，也在风险投资圈崭露头角。
2020年至2022年是第二个扩张阶段。在资本的加持下，我们开始从线上走到线下，在很多大城市的核心商业区开设旗舰店，品牌开始有一定的音量和影响力；
从2022年底到今天，这是第三个收缩阶段。资本退潮后，我们开始重新调整发展战略，放弃对规模的追求，开始关注效率和收益。
Q：什么是从扩张到收缩的转折点？
A：最直观的原因是疫情。首先，线下购物的人越来越少。其次，很多投资者逐渐退出市场，而不是看新的消费项目。当时我们在网上放大店铺，店铺扩张对资金的需求其实很高。
Q：投资者是否对你有很大影响？
A：是啊。那时候我们和许多新消费品牌一样，许多业务发展都是以融资为导向的。
当时投资者更愿意看到的是增长速度、市场规模和更富有想象力的发展前景。所以，当时我们每次拿到新一轮的融资，都从来没有想过巩固现有业务的弱点，比如供应链。每一轮融资最终都成为了一个新的杠杆，只是为了创造一个更好的成绩单来煽动下一轮融资。
Q：可以举个例子吗？
A：比如2021年，我们在上海淮海中路开了一家最大的旗舰店。
那家商店当时有2000多平方米，每月的房租和物业成本都接近200万。计算人工成本和装修摊销，想要实现盈利是遥遥无期的。但是那时候这个项目的确把服装店升级为一个多元化的社区空间，除了买衣服，还可以在这里打卡各种艺术装置，实现宠物社交。由过去服装行业跨界到线下商业空间的创新，让投资者看到了品牌未来的更多可能性，同时也吸引了更多资方的兴趣。随后，在资本完全放弃新的消费轨道之前，我们确实没有及时看到它带来的巨大损失。
Q：bosie在2021年每年卖出10亿元，为什么在巅峰时期选择离开？
A：在获得越来越多资本的支持后，我和荣耀的商业矛盾越来越大。比如我一开始就强烈反对放大店铺，但是从荣耀的角度来看，我们必须尝试，而不是走传统服装品牌的老路。
在我们的巅峰时期，有超过50家线下商店，几乎都是超过400平方米的大型商店。
店铺开得越大，开发的spu就越多，准备的商品也就越多。当时第一季度将生产400到500个spu，每年将生产2000多个spu。为了配合大店，我们在品类上延伸了童装、家居、女装甚至宠物服，配备了R&D、运营、销售和更大的营销团队，以至于我们总部的人数一度超过400人，最终造成了巨大的库存压力。
当时，投资者和荣耀迫切需要项目的天花板更高。他们不希望老板仅限于一个“小而精”的品牌。我一直认为设计师品牌的使命是深度服务不同的垂直群体，未来可以通过孵化更多的新品牌来打破这个瓶颈。目前快速扩张肯定会有问题。
02 摆脱融资依赖，首先成为赚钱的生意。
Q：刚刚离开bosie时是什么感觉？为什么后来决定回来？
A：当我第一次离开时，我有一种屏住呼吸的感觉。离开bosie的那段时间，我也尝试过独立创业，加入了其他团队。我真的很想很快证明我是对的，光明是错的；但在这个过程中，我开始亲身体验融资、拉资源、组队，在那个时候发挥了更多的作用，摸了很多墙，站在他的位置思考。最后，我越来越能理解和佩服光明。
2022年8月，光耀打电话给我。他感受到了市场的变化，决定收缩业务，让品牌回到最初的方向。我可能是最合适的候选人。所以我们很快就达成了默契，互相学习，互相学习，再次联合起来。
Q：2022年回归时，市场环境如何？
A：当时几乎没有人投资消费行业。我们之前接触的很多知名风险投资机构和消费团队基本都被裁掉了。当时很多在新消费领域炙手可热的明星创业项目也有消息说，类似于拖欠供应商货款，创始人跑路。幸存的创业项目也开始断臂求生，几乎不可能通过融资讲故事来维持品牌生命。
Q：如何进行收缩？目前还有多少家商店？
A：主要有两个方面，一是切断了很多效益不好的产品线，二是关闭了大量亏损的线下门店。目前国内还有30家左右的线下门店，几乎所有的大门店都关门了，剩下的门店基本都在150平米左右。而且现在我们大部分店铺都是联合模式，只有10家左右是直接运营。
在合资模式下，我们主要负责供货，合资公司负责装修、人力、租金等。最后，我们将与客户分享50-50%的销售额。合资公司最大的优势就是减轻了直销的资金压力，把自己不擅长的部分交给了信任的合作伙伴。
过去，我们去每个不熟悉的城市开直营店。我们通常不能和当地的商场谈论良好的租赁条件，最终导致直营店遭受严重损失。但是我们的合资客户或多或少都有一些地方资源，更容易获得良好的租金条件和位置，更了解当地的消费习惯，这样双方合作后更容易赚钱。
Q：刚刚回来的时候是首席品牌官，去年成为CEO后工作发生了什么变化？
A：以前做CBO更关注的是产品和品牌创意部分，但是现在更需要对公司的整体财务结果负责。
比如以前做产品的时候，我会激励设计师异想天开，大胆发挥；但是现在我会有更多的成本意识。我会要求设计师在不破坏核心创意的情况下，对很多产品进行简单的修改，提高产品的成本结构，平衡产品的效果和质量。我也参与了更深入的商品和运营，也能更好地反馈R&D阶段。
Q：在组织结构上有什么变化吗？
A：现在整体结构变得更加平坦。在过去的扩张阶段，我们从许多大型企业中挖掘出许多高管，猎头每年的成本低于数百万。这些高管不仅带来了更多的专业意见，还增加了业务的决策成本。整个工作流程变得更加复杂，各方利益需要平衡，最终不可避免地导致动作变形。
现在经过几轮人员的淘汰，又回到了初期的去中间化、扁平化管理阶段，整体效率反而大大提高。
Q：心理上可以接受吗？
A：几年前，我们都希望老板能快速成功，但我们绕了很多弯路，受到了这个市场的严厉教育。虽然现在规模很小，但我觉得它终于回到了更健康的状态。
这两年我最大的感受就是:人生最重要的作业不是怎么起飞，而是学会怎么着陆。起飞并没有那么难。只要你有足够的燃料，你总是可以站在风口上飞翔。但真正考验驾驶技术的是你如何安全稳定地落地。很多创始人宁愿破玉也不愿意完成，心里有差距。
相比之下，老板是幸运的，我们转型还不算太晚。到目前为止，老板安全着陆了吗？我认为它至少已经在滑行了。作为一个资本目标，它可能暂时失去了很高的想象空间。但首先，它必须成为一个企业，实现自我造血，这样它才能走得更稳。在我看来，飞得高不如走得远。时间还很长，现在谈成败还为时过早。
03 “六年级生”bosie，不一定要上市
Q：一年三亿，比前一年十亿，利润更高吗？
A：是啊。现在将更加关注利润率，而非销售额。
Q：这一年可能是bosie盈利的第一年，盈利能力有没有达到预期？
A：现在看来可以实现，下半年将至关重要。但至少bosie已经安全着陆，不会有什么大的变化。
Q：这个阶段会遇到什么困难？
A：最难的是资金压力。目前，我们对许多需要一点钱的项目变得非常谨慎。比如在巅峰时期，我们会同时有四五个联名系列，跨境联名一直是老板最擅长的。事实上，去年有一个很好的合作机会。我们最终放弃了，因为它的授权费是100万元。
Q：不久前Supreme也被卖掉了，潮牌这两年活得不好，bosie和它们有什么区别？
A：与传统时尚品牌最大的不同之处在于，我们的重点可能在于设计创新，而不是符号传播。传统时尚品牌的玩法几乎都是为了制作自己的超级符号。通过病毒投放，记忆点很快形成，逐渐渗透到KOL，培养自己的受众。相比之下，我们的品牌符号相对分散，包括长期合作的经典IP小王子，以及每个季节新开发的自主研发IP。
虽然注意力不集中，传播效率低下，但依靠单一符号的过气风险也有一定程度的降低。
Q：目前bosie的线上线下比例是多少，用户画像是什么？
A：在线占65%。顾客方面，16-30岁的顾客占80%以上，60%以上的顾客是女孩。
我们的用户基本上是追求个性化表达的年轻人。他们非常追求设计感和创造力。当他们选择bosie时，他们必须希望在穿上它后成为一个不同的人。这个特点也决定了我们不能用单一的符号来代表整个品牌。
还做了一些比较大众主流的市场款。虽然这款车型可以出售，但它不能成为爆款。
老板的爆炸一定是市场上独一无二的。这就是为什么我们有很多学生和客户。每个假期，我们的线下销售数据都会达到顶峰。青少年正处于探索自我的时期，他们更渴望展示自己的独特性，在选择衣服时更加勇敢和自信。这与上班族想要尽可能地掩盖自己的个性，跟随潮流的着装需求完全不同。
Q：现在最关心的是什么？
A：或者说产品创新，是任何服装品牌的核心命脉。
今年我们做了一件小王子联合品牌的夹克，这是我们第一次尝试做户外品类。与传统夹克的主要功能不同，我们还在配色和设计上增加了bosie自己的产品基因，希望将小王子的冒险精神融入到产品中。这件夹克今年7月刚刚推出。在如此炎热的三伏天气里，日销量居然排在全店第一。这对我来说是一个很大的鼓励。
【小王子联名冲锋夹克】
Q：您认为如果将来要寻找成长，不依靠开店，可能会在哪里？
A：也许是外国市场。bosie的无性别主义理念和独特的产品风格，也许可以在海外找到更多的知音。
Q：什么时候会腾出手来考虑出海？
A：出海对供应链的交货和支出有更高的要求。当企业有了稳定的收入，培养了一批深度战略合作的供应链合作伙伴，我们就会开始努力出海业务。
Q：光耀和你现在是如何分工的？
A：目前我会对公司具体业务的管理和实施负责更多，但在战略层面还是会经常拉他一起讨论。他更适合在进攻阶段发挥自己的能量。在过去的一年里，他一个人出生在媒体上，很快就成为了300多万粉丝。未来，当老板完全调整，需要再次进攻时，他会随时回来带领团队赢得比赛。
Q：bosie的未来是什么？本来是要上市的吗？
A：25岁那年，我入选了福布斯中国的U30精英榜。当时我的梦想是30岁的时候公司可以上市。但是今年我终于30岁了，但是我的梦想变成了公司可以安全生存。
因此，想象未来毫无意义，做品牌就是一步一个脚印的过程。
有时候你太快获得超出你应对能力的资源，不一定是好事。生活中的很多机会可能只有一次。如果你搞砸了，它就会消失。现在看来，不管我是30岁还是56岁，我其实都很年轻。我们真的不应该急功近利，而应该慢慢建立良好的声誉。中国市场上的优秀品牌基本都有十几二十年的历史，都有过山和低谷。
其实不管大小，不管有没有上市，只要能赚钱，就是好公司。先做好自己的内容和产品，保持实力，留在牌桌上，尤其是这两年经济困难的时候。做品牌是一件长期的事情。
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