小心！如何提高公立医院的风险管理能力？

医疗风险、医患纠纷、医院困境等具有广泛性、多样性和隐含性的特点。对于公立医院的管理者来说，既要实现医院的公益性，又要保证医院的正常运行。 同时要确保医疗安全， 提高治愈率，医院必须加强风险管理， 加快建设医疗风险管理体系， 更好地识别、评估和处理风险

然而, 目前还没有业界公认的、完善的、全国性的医疗风险监测网络系统。所以，很难及时、准确地评估医疗风险水平， 通过预警机制发布预警信号更加困难。

当然，各医院和主管机构都在探索和完善医院风险管理，部分医疗机构的医疗风险管理仍处于事后总结阶段，主动预警、预防和控制医疗风险管理的措施较少。

本文以某三甲医院为例，探索如何制定一套适合医院实际规避风险的管理方案。该医院批准了1500张床位和1800张实际开放床位。每年门诊人数200人，每年出院人数10人，每年手术人数超过2万例。

在医疗风险管理方面，医院与大多数医院相似，缺乏系统的医院风险管理体系，尚未建立一系列完整的组织结构、运行机制和工作流程。

医院开设了质量管理科，但是医院风险管理目前仍由医务部、护理部、医院感、设施等部门分散管理，停留在应对医患纠纷或医疗事故方面。。虽然一直在不断进步，但医院风险管理的专业化、规范化、信息化、系统化还没有建立完善的医疗风险监测、医疗风险预警系统和患者安全报告系统。

医疗风险管理是指医院通过对医疗风险的分析，有组织、有系统地寻找风险防范措施，清除或减少医疗风险的危害和经济损失。实行医疗风险管理，可以减少或避免给病人带来的事故， 保证病人的安全；有助于维持医院经营稳定，减少医疗风险造成的全部费用， 节约医院成本；提高工作效率和经济效益，同时有助于减少医务人员对医疗风险的恐惧和担忧，激发医务人员的主动性和创造性；有助于提高医院的声誉和发展。

医疗风险按医院部门分为临床、医疗技术、设备、物流等风险；按类型分为可允许性和不可允许性风险；根据风险预防水平，可分为可预防风险、一般可预防风险、可预防风险、非可预防风险和不可预防风险；根据基本特征，可分为接近错误事件、不良反应和警告事件。

目前，我院已经初步选择了中国台湾省的FEMA标准，并在了解了澳大利亚新标准和香港医院管理局风险量化矩阵表和风险等级簿后使用，使风险控制更加细化。

澳大利亚风险管理标准AS/NZS4360是世界上第一个中国风险管控标准，明确提出风险对目标的不确定性，其结果「可能是损失、伤害、失败或盈利」，而「风险控制不仅是为了发现机会，也是为了防止或减少损失。」。那它的优点、劣势分析和对医院经理的有用性如何？

在澳大利亚，澳大利亚和新西兰4360标准的特点是将风险控制作为一个过程，即通过沟通和讨论，建立风险控制环境、风险识别、风险评估、风险评估、风险处理、风险监控和回顾 7 一个程序，在可接受的范围内防范或控制风险。

优势在于，澳大利亚和新西兰4360标准为如何应用风险管理流程提供了全面完整的角度和操作规程，以避免或减少损失，增加收益。

缺点是澳大利亚和新西兰4360标准适用于很多机构，不可能对某个行业特别有目的性。因此，根据澳大利亚和新西兰4360标准，制定适合医疗机构的目的性风险管理细化标准更为实用。

澳大利亚4360标准所涉及的文化背景和制定理念与中国不同，在中国的医疗机构，专注于风险发生后的处理，对风险预防不够重视。，因此，澳新4360标准的使用需要一个适应过程。

澳大利亚和新西兰4360标准对管理者的有用性体现在提高风险控制的概念和水平，规避风险的发生次数和严重性，尤其是医疗风险的管理，有利于提高患者的安全和医疗水平，防止医患纠纷和诉讼，降低成本，提高效益。

比如浙江省早在2011年就成立了浙江省医疗质量控制与评价办公室，这是浙江省在公立医院改革试点中建立的。「政事分开」该系统的重要一步，相对独立的第三方医疗质量管理与评价体系开始运行，初步重建医疗质量监督体系，对本省医疗安全与质量相关问题进行分析与评价。提供有关政策建议，为政府制定医疗风险、病人安全和质量控制的相关标准、指南和制定。

澳大利亚4360标准选择风险 5 等级概率(确定发生的、可能的、可能的、不可能的、很少的)和风险发生后。 5 级损害水平(最大、最大、中、小、微不足道的)对风险进行分析和评价，风险与组织目标紧密结合，通过红、黄、绿标识分为高、中、低风险和可接受的风险水平，值得参考。

如何使用香港医院管理局风险量化矩阵表和风险登记簿？分为三个步骤：

1、参照《风险程度等级分析表》，填写《风险登记簿》。

2、选择全面触发工具进行预测或已发生的高风险(红色部分)（Global trigger tool）对RCA(根因分析)和CQI(持续质量改进)进行优先处理。

3、对于其他可以处理的部分，在一个季度、半年或一年累计到一定案例后，首先绘制帕累托图，然后根据28效应使用CQI(持续质量改进)进行RCA(根据原因分析)。

某医院医疗风险管理不断发展，但没有形成完整的体系。因此，在制定当前医院风险管理计划时，应注意责任和功能的系统化。主要责任和功能应包括:

建立健全医院风险管理组织架构。根据《医疗质量管理办法》，院长是第一责任人，内部质量控制委员会作为决策机构，制定政策和政策。委员会内部有质量管理委员会，负责贯彻委员会的政策和政策，同时管理全院所有职能管理、后勤、医疗技术、护理等部门的风险管理。，把委员会的政策和政策作为任务，分解到各个部门，同时监督任务的完成情况。

另一方面，收集各部门反映的信息，进行数据分析，如画柏拉图，按照28效应向委员会和院长汇报，经审核后对追踪法进行调查评估，并提出具体建议。经院长主持的委员会讨论，各部门实施，质量管理部门定期监督改进，形成CQI。

质量控制实行医院和科室两级责任制。医疗机构负责人是本机构医疗质量管理的第一责任人；临床部门和药学、护理、医疗技术等部门(以下简称业务部门)负责人是本科医疗质量管理的第一责任人。

质量管理部门负责本机构的医疗质量管理。医疗质量管理委员会同时成立。医疗质量管理委员会主任由医疗机构负责人担任，委员由医疗管理、质量控制、护理、医院感染管理、医疗工程、信息、物流等相关职能部门负责人及相关临床、药学、医疗技术部门负责人组成，指定或成立专门部门负责日常管理工作。其它医疗机构应当设立医疗质量管理小组或者指定专业(兼职)人员，负责具体的医疗质量管理。

各业务部门应成立本科室医疗质量管理工作组，组长由部门负责人负责，指定专人负责日常具体工作。

总而言之，只要存在医疗风险，困难随时都有可能爆发，风险控制和危机处理是一个复杂的系统工程，需要全体员工的重视和参与。面对复杂的医疗市场和人才竞争带来的医院风险，医院不仅要加强制度建设，还要加强人才培养，注意与新闻媒体、消费者协会、医疗保险机构和患者进行有效沟通，努力取长补短，扬长避短，消除不利条件，防患于未然。

同时，医院要提高风险控制意识和能力，研究新形势，科学预测潜在风险，完善有效的风险防控管理模式，从容面对挑战，实现医院可持续发展。

作者 | 杨林斌

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