上海家化困难，林小海务实放松。

来源/将来迹

作者/吴思馨

2024年6月26日，上海进入湿冷闷热的梅雨天气。

加入公司近一个月后，上海家化第五任首席执行官林小海首次正式公开亮相。在2023年股东大会上，他与股东和媒体进行了深入交流，并发布了公司的新愿景和新策略。

在近两个小时的会议上，林小海回答了这个问题，无论是面对股东的尖锐质疑还是媒体的专业提问，他的状态看起来相当放松和得心应手。

一位从四川坐火车到上海一夜的个人投资者在现场评论道:“林总是看到这个世界。至少在这次会议上，我们可以看到他非常强大，他的未来方向和策略非常明确，然后观察他是否能实现。”

所以，上海家化究竟将在这位新CEO的执掌下走向何方？

01

在林小海主政时代，家化战略再次改变。

林小海在股东会上表示，上海家化将成为一家以经典专业品牌和优质产品为消费者创造美好健康生活的中国一流日用化妆品公司，立足国内，辐射海外。"

这一愿景可以分为四个方面来解释：

一是将上海家化定义为一家多品类、多品牌的日化化妆品公司，其中美妆与日化品类并驾齐驱。

二是立足国内市场，辐射国外市场。短期来看，市场扩张仍然聚焦于中国市场，但对于在海外市场有溢价和溢价的品牌(如六神)，也将通过B2B进行分销。

第三，健康与美丽，是上海家化希望为消费者创造的用户价值，也与日化、美妆两大业务类别相对应。

第四，实现用户价值的手段是品牌和产品。品牌强调“经典”和“专业”，以125年的历史沉淀和集团基因为基础，R&D30多年积累的竞争力是未来突破的重要环节；产品强调高质量，希望用百年的匠心为消费者带来一流的产品。

总的来说，林小海时代的愿景基本上是在上任首席执行官的基础上改革的，但在以消费者为中心的目的上是持续的。

“在家庭化的一个月里，我一直在思考这个问题:我们到底想去哪里？”林小海在股东大会上说:“去哪里，首先要看我们今天在哪里。作为一家有着125年悠久历史的公司，家庭化目前的经营状况是跨品类、多品牌，所以这个方向是基于目前的竞争优势。”

与潘秋生“增加美容业务比例，通过多元化提高个人护理业务盈利能力”的理想主义战略转移相比，林小海提倡从起点出发，从优势出发。一方面，这种思维可能与林小海的个人简历和过去的沉淀有关；另一方面，结合上海家化业务结构的现状，更加务实。

02

如何回归消费者价值？

公开资料显示，林小海毕业于华南理工大学，在宝洁服务20多年。他的最高职位是宝洁(中国)营销有限公司大中华区营销总裁；随后，他加入阿里巴巴集团控股有限公司担任副总裁、零售部总经理四年；2020年以来，他担任高鑫零售有限公司的董事兼CEO。在中国快销行业积累了30年丰富的线下线上管理经验。

上海家化对林小海的评价是：善于推动转型改革，从中也可以看出，公司渴望这位新CEO推动改革的步伐。

因此，在股东大会上，林小海进一步展示了自己的短期目标和实际战略，并计划在下半年集中精力做三件事:渠道改革、品牌战略变革和组织结构改革。

一项分析显示，渠道改革有四个方向，即在线突破兴趣电子商务，开发新兴电子商务，巩固传统电子商务。在线下，我们专注于突破新平台和新客户的增长。通过2024年下半年的市场考试，我们将重塑上海的电子商务运营能力。

在接力上海家化之前，林小海坚持高鑫零售全渠道多业态发展战略。在家乐福、沃尔玛等老牌超市关门的情况下，林小海通过数字化和组织创新，选择了将高鑫零售带到更新的道路，完成了生鲜直销的供应链能力建设，建立了大润发和大润发Super、小润发还拥有具有高鑫零售特色的M会员店。

可以看出，对林小海来说，渠道改革或许是最得心应手的一项。

在品牌战略上，我们专注于资源，优先考虑整理。专注于“大品类中的小品牌”和“小品类中的大品牌”，以提高市场份额和竞争力。

前者通过极致的性价比作为“大品牌替代品”，在竞争激烈、现有寡头的红海市场中分一杯羹。后者基于当前的细分和精细化消费需求，在小品类中取得优势。上海家化品牌矩阵中的六神就是一个典型的例子，在花露水小品类中实现了70%以上的线下市场份额。

第3件事需要花费更多的时间，即启动组织架构改革，以满足新愿景的发展。

“组织是战略的实施，没有组织变化的战略是无法实现的。”林小海指出，“因此，上海家化将重新定义组织结构、人才结构和企业文化。”用他的话说，上海家化的戏剧从上到下，由内而外再次上演。

可见，以上两项战略都指向了明确的商业目标。林小海也在会上直言不讳地说:“只是为了让上海家化在短时间内获得规模和增长动能。”最后一次组织改革也是为了扫清这个项目的障碍，创造条件。

“战略转变，最重要的是改变决策者的思维、决策土壤和公司人才。我相信在变得更好之前，我们必须先变得更糟。革命不可能不流血。然而，经过这么多首席执行官，上海家化内部组织改革的氛围已经形成，不会有太大阻力。“在林小海看来，上海家化目前面临着品牌力、产品力、渠道力不足的综合问题，但归根结底，改革能否实施的决定性因素还是组织结构。

03

上海家化又一次蹲下起跳。

近十年来，上海家化曾担任四届CEO，但业绩数字上的发展势头却越来越落后于市场。

公开资料显示，近十年来，上海家化收入从53.35亿元增长到70多亿元，但去年又下降到65.98亿元，十年平均增长率仅为2.14%。与此同时，中国化妆品市场的零售额已从2014年的1825亿元增长到2023年的4142亿元，年均增长率是上海家化的4倍。

或许是意识到了这样一个客观事实，林小海在2024年为自己设定的合格目标是“增速跑过市场”，优秀的目标是公司公告中写的“双位数增长”，但在成为优秀之前必须先合格。

就目前化妆品市场竞争的激烈程度而言，留给上海家化的时间和空间越来越小，变化是必须的。林小海似乎认为，变革动作能否在业绩上取得快速成效更为重要。

或许是看到了前CEO理想主义下的“教训”，林小海在股东大会上表现出了“先死后生”的决心，强调“CEO要为结果买单”。他还直言不讳地说，上海家化CEO是中国所有化妆品市场中最难的职位，但当你保持良好的心态，不怕输的时候，你可能不会输。

与此同时，林小海的“快刀斩乱麻”战略从侧面反映了上海家化前CEO没有的终极互联网思维。“成长是最后一句话，80%的问题都可以解决。”林小海认为，上海家化短期目标的考验还是很大的，需要抛开包袱，聚焦第一。

对于水深火热的上海家化来说，很难说林小海时代是不是一场雨，但很多投资者在会后都有同样的感受:有变化有创新就好。

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