战略问题:谢伟山对亨利·明茨伯格的对话

采访、发文｜ 冯大刚

说到战略，我接触过的很多创业者都会反复学习两个理论，一个是迈克尔·波特，一个是亨利·明茨伯格，战略界唯一必须学习的管理大师课程。后者写了21本书，可以算是等着做。他的学术研究影响了许多人在战略制定和组织管理方面的想法。

在我看来，明茨伯格教授最大的优势在于，他可以幽默地解释什么是管理的本质，他有一种在商业圈不经意间被忽视的珍贵品质——就像《皇帝的新衣》里的男孩一样，他经常一针见血地戳穿很多管理者陶醉的假动作。

毕竟，我们可以从一家航空公司的飞机餐中看到难吃的炒鸡蛋，我们可以看到航空公司的高管忽略了一线客户的声音，这需要极其深刻的商业洞察力。有意思的是，那家航空公司终于倒闭了。明茨伯格教授把这个小故事写进了他的书里，以此警告管理者，真正的策略不是来自管理层的闪光点，所以任何时候都不要忽视来自一线的声音。而且怎样在喧嚣中分辨出那些值得发展成战略的声音，才是企业家的核心能力。

就像宜家通过让用户自己安装家具的创新，成为世界上最著名的家具公司一样，最初的想法恰恰来自于一个普通工人在运输过程中卸下桌腿的意见。然而，宜家管理者花了15年时间理清中间流程。

能与明茨伯格教授站在同一高度对话的中国战略咨询界并不多，君智咨询创始人谢伟山就是其中之一。这已经不是我第一次和谢伟山打交道了。在我去年主持的《看2033》中，我从他那里听到了很多关于战略的探索，以及如何利用这些思维帮助企业取得成功。其中，给我留下深刻印象的是他如何将以《孙子兵法》为代表的东方思想融入到整个战略咨询体系中。众所周知，战略咨询是中国企业的进口产品，西方学术体系一直占据主流。

谢伟山正在走一条很少有人走的路，但令人惊讶的是，他在远离加拿大的明茨伯格教授那里找到了深深的共鸣。他们都同意战略必须在变化中学习，他们都同意一线的声音比一些高管的固执意见更有意义。用谢伟山的话来说，就像一个打乒乓球的球员，接完发球后必须回到平台的中线。战略咨询中的“中线”无疑是客户的需求。

所以我邀请他们两个去了36个氪星直播间，问了一个很有意思很深刻的战略问题。在我看来，他们确实有很多共同点。这种共同点不仅仅是从战略的角度，比如他们都善于打出简单幽默的比喻，让人理解复杂的战略理论，也在于面对当今激烈变化的世界，他们都有自己的坚持。

本次对话的QA精髓编辑如下，欢迎大家一起讨论。

战略应该来自高层还是一线？

冯大刚： 我很荣幸邀请两位东西方战略大师来到我们的现场。第一个问题是问明茨伯格教授。我看到一个声明。据说你最喜欢的人是《皇帝的新衣》里的孩子。为什么呢？

明茨伯格： 我钦佩这个小男孩的原因不仅仅是因为他说出来了，还因为他看到了。有时候，我们经常看不到非常明显的东西，所以我把他当成英雄。

冯大刚： 今天，包括中国、加拿大和世界许多地方在内的很多大公司的经理都处于皇帝的状态，也就是说，他们不知道实际上发生了什么。

明茨伯格： 每个国家的情况都差不多。我想分享一个关于特斯拉和推特的首席执行官埃隆·马斯克的有趣故事。去年，美国著名商业杂志《福布斯》问我和其他人，谁是2023年最好的首席执行官，谁是最差的首席执行官。我说马斯克既是最好的，也是最差的。毫无疑问，他深入特斯拉基层，但他在推特方面没有任何经验。

冯大刚： 谁是谢老师最欣赏的人？

谢伟山： 我以前最欣赏的人是我的孙子。我学习《孙子兵法》已经20多年了。我的孙子对如何理解竞争有着深刻的洞察，这与西方的思想体系有很大的不同。他没有用经验的总结和逻辑去发现真相，而是用二分法系统地控制一些规律，这是一种模糊而准确的方法。我从中学到了很多有竞争力的艺术。

刚才明茨伯格提到的《皇帝的新衣》在中国有一个类似的成语:观察秋毫，不看舆论工资。我们可以真正看到小动物的毛发，但我们会忽略观察事物的整体。作为一个管理者，有时候我们很难知道一些非常明显的事情。这时，他会错过真正的策略。

明茨伯格： 我想补充一点，量变会导致质变，有时候伟大的策略来自于一个小小的想法。宜家是世界上最伟大的家具公司，宜家之所以出名，是因为它卖的家具都是未组装的家。这样，你和宜家都省了钱，大家都很开心。

而且这一出色的策略最早起源于一名工人，他想把一张桌子放进车里，发现放不下，于是他把桌脚拆了下来。接着有人说，如果装货要把桌脚拆掉，那我们的客户肯定也要这么做。正是这样一个小小的想法，逐渐演变成一种令人赞不绝口的商业战略，事实上，许多企业也是如此。我认为企业家应该脚踏实地，了解客户和市场发生了什么，捕捉一些小想法，并慢慢构建一个巨大的蓝图。

怎样定义最佳策略？

冯大刚： 但是很多公司都有很多员工，这些员工又会有很多想法，怎样才能辨别哪些是真正有价值的？什么是没有价值的？

明茨伯格： 通过判断，我们不能用分析来代替判断。大家都说创业者有独特的直觉，也就是说，在他们的内心深处，在他们的直觉中，他们会认为某件事一定是对的。这种判断来自他们的经历。就像有时候你听了一个人说的话，你会说我只是觉得不对劲。当你听了另一个人的话，你会觉得有道理，优秀的管理者一般都能分辨出区别。

冯大刚： 也许谢老师可以分享一下，在判断这些细节和小建议时，有没有什么底层逻辑？

谢伟山： 明茨伯格说的这种情况在战略制定中非常常见。因为战略很难从上层规划，所以真的来自前线。我通常用一个例子，就像打乒乓球一样，你会发现乒乓球运动员每次接发球都会回到中线。

如何判断一个公司的创新是否有效，能否延续其战略，必须有“中线概念”。这条中线就是我能否抓住客户的感受，能否在你过去的基础上不断积累客户的认知，这一点非常重要。

回到我们中国人的一句话，叫做“得民心者得天下”。在商业竞争中，真正的裁判，真正决定公司兴衰的一定是你的客户。能否持续赢得客户的青睐，能否在客户的认知中代表独特的价值，是企业家需要特别关注的一条“中线”。

冯大刚： 在他的工作中，明茨伯格教授经常提到，一个好的策略是内在的，高级管理者几乎无法精心策划和输出。我想问教授，如何定义好的策略？

明茨伯格： 请允许我先谈谈谢先生刚才提到的理论，他所说的“中线”是一个很好的概念。从本质上讲，战略是一个长期的学习过程，就像打乒乓球一样，反复练习反复思考，直到掌握要点。我不喜欢“高管”这个词。如果你觉得自己高人一等，你就不知道员工和客户在哪里发生了什么。经理应该和客户在一起，和他们一起捕捉微妙的想法，把这些想法变成大策略。

冯大刚： 那么如何才能坚定地执行一项伟大的战略呢？在这个过程中，我想一定有许多东西可以动摇你。

明茨伯格： 你必须不断优化、调整和改变，直到你做对。我非常喜欢提英国一家公司的故事。有一个工程师想出了一个制作大窗户平板玻璃的新方法，花了很多钱。 7 每年都要完善它，甚至浪费它。 10 一万吨玻璃。他说，我们之所以能坚持下去，是因为每当我们解决了一个新的问题，我们就会遇到另一个不同的问题，所以我们一直在进步。

但是在股票市场上，要等7年，那就有点太疯狂了，股东一个个都会想着赶紧撤出。但是7 几年后，上述工程师拥有专利，接管了整个业务，并以极大的气魄坚持下来。你看，有时候，很多事情都需要时间才能成功。

冯大刚： 谢老师，你心目中最好的策略是什么？

谢伟山： 一种良好的策略，很难由总部进行机械规划，下面的人按照这一计划一步一步地进行。我观察到很多来中国发展的外国公司，他们把手和脚放在中国，但是他们的大脑放在他们的总部，所以他们在中国市场的竞争中经常会输得一塌糊涂。尽管它们都非常强大，但是为什么在中国这样一个好的市场会逐渐衰落呢？这是因为他们只是在总部发号施令。

明茨伯格： 关于这个话题，比如你在纽约制定了战略，然后在北京实施，或者在中国1000个村庄实施。你必然会面临一个问题——战略制定与实施脱节。当战略失败时，谁会受到指责？永远是实施者。但是被指责的实施者也可以反过来问，如果你的制定者这么聪明，为什么不制定一个实施者可以实施的策略呢？

冯大刚： 的确，无论是管理学者还是战略咨询公司，都不可能给客户打包一份战略报告，然后说，这个东西是给你的，你可以上路，因为实施过程中变化太大。谢老师，战略咨询公司在这个过程中应该扮演什么角色？

谢伟山： 我更愿意把自己比作公司的教练。我们和企业的关系和教练和运动员的关系完全一样。运动员身体素质的提高和运动能力的提高有既定的节奏和规律，但每个运动员的日常状态都不一样。你应该根据他的状态适度调整训练计划。此外，面对不同的竞争对手，教练和球员采取不同的竞争策略。

首先，公司也充满了这些变化。策略不是一蹴而就的。绝对不代表写报告就是好策略。一个好的策略必须与企业的经营咬合，形成一定程度的联系。

其次，在推广的过程中，要根据市场情况及时调整。这个调整的方向是明茨伯格先生说的。你应该倾听前线的声音，倾听消费者的声音，注意前线的创新。军事上有一句非常重要的话：“让一线呼唤炮火”，一线的声音有时比企业家在上面形成的探索和观点要重要得多。

企业应该如何应对变化？

冯大刚： 相信很多创业者、朋友、客户都会经常问你，如何制定战略才能穿越市场的低潮和周期。你如何回答这个问题？

谢伟山： 有句话叫“泰山倒在前面不变色，雷爆在后面不变容”。其实很多时候，你根本不用担心大的变化，但是有一些意想不到的细微变化，只是你可以来一个“平地雷”，这是一个好的战略顾问可以帮助公司完成的事情。

比如八年前，我们遇到了一家做两轮电动车的公司。当时这家公司面临的巨大挑战是行业正在打价格战，而且是近六年的价格战，血流成河。整个行业基本没有一个品牌不被拖进去。公司应该如何应对这么大的变化？这个时候，我们给企业的答案是，不要担心。

记得去市场的时候，问了一个多年的老导购。进入雅迪的顾客和进入其他商店的顾客有什么区别？他说这完全是两种类型的顾客。进入劣质品牌店的顾客只在乎价格，但进入品牌店的顾客想要质量，宁愿买有品牌的车。

导购员的判断上升到什么策略？我们对雅迪的策略是制造更高端的电瓶车。我告诉你，我比别人贵一点。因为我更好，我更耐用。正是这种方式让雅迪在不到一年的时间里超越了老板。现在已经连续多年成为电动汽车行业的头部品牌，一骑绝尘。

每个人都能看到的变化往往只能形成平庸的策略，但变化越小，它就越有可能引发巨大的变化。 所以我们更应该坚持独立思考，勇于做出判断，选择一条独特的道路。

冯大刚： 明茨伯格教授曾在《管理者而不是MBA》中说过，一个好的管理者不可能在课堂上培养出来。现实中，管理者应该在哪里提升自己？

明茨伯格： 管理学不科学，它有一些艺术成分，还有许多技巧，总之就是一种实践。在课堂上，你永远无法教授实践。就像你必须在水中学习游泳一样，你必须在工作中学习管理。所以，我们创造了它 IMPM 国际实践管理硕士项目（ www.impm.org/china ）。建立这个项目的目的是让经理们能够坐在圆桌上，花一半的时间互相交流经验，互相学习。我会去教书，讨论战略和学习，以及不同形式的结构等等。

但是，另一半的时间是靠自己的经验去学习的。我们建立了同行学习。（Coaching Ourselves）模块和企业内部做的一样。同行学习让每个人都能进入公司的环境，学习信息，通过工作组工作来改变自己的企业。

冯大刚： 很高兴看到两位东西方战略大师相知相惜。我问了很多问题，得到了很多精彩的答案。两个人真的想借此机会问对方一个问题吗？

谢伟山： 对于一个好的策略，我想问明茨伯格教授，企业家需要把握哪些要点？

明茨伯格： 学会倾听，与客户保持联系，核实情况，捕捉线索，寻找意想不到的东西。我们知道，在房地产行业，人们常说三点是位置、位置和位置。但是在战略上，这三个要点就是保持联系，保持联系，保持联系。

我想问谢先生，这其实是我想问的问题。世界怎么了？为什么都这么疯狂？不仅在这里，在那里，在所有的地方，到处都是疯狂。

谢伟山：我可能无法回答宏观世界的疯狂。但是很多企业在这种剧变中不知所措，然后看不到出路，这在一定程度上是疯狂的。至于这个问题，我觉得还是要回到你刚才提到的三个关键点，那就是回到客户的感受，解决客户的动荡。消费感觉，消费者的选择将汇聚成一股巨大的洪流，将企业推向巅峰。

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