从新到“心”，胖东来教永辉做零售。

来源/零售业务财经

发文/尹雅丹 吕鑫燚

三年亏损超过80亿的永辉超市，终于决定改变。这家与时俱进的超市，开始寻求时代“潮流引领者”胖东来的支持。

5月5日，永辉超市董事长张轩松、首席执行官李松峰亲自前往许昌，拜访胖东来董事长于东来。经过多次深入沟通，于东来再次拿出“法宝”，开辟了支持和改变永辉超市的道路。

图片：胖东来调整永辉超市

调整的号角刚刚吹响，还不知道能否复制循序渐进的收入增长神话。但从其财务报告来看，可以肯定的是，这个机会是永辉超市为数不多的“救命稻草”之一。

四月二十六日，永辉超市发布2023年年报，总收入达到786.42亿元，同比下降12.71%，归母净利润同比下降14.34亿元，其中第四季度收入仅为165.54亿元，归属于上市公司股东的净利润为13.81亿元。另外，2023年，永辉超市关闭了45家门店，只有10家新签约门店。

图片：2023年永辉超市年报截图

李松峰在永辉超市业绩说明会上解释说，第四季度业绩不佳，“巨亏”归功于传统淡季和投资资产减持。

如果时间线延长，不难看出，永辉超市的业绩不仅仅是因为季节性的原因，而是在2020年900亿元的营收高峰之后，永辉超市的业绩急剧下滑。三年来，归母净利润分别亏损39.44亿元、27.63亿元和14.34亿元，总额超过80亿元。

业绩不佳，永辉超市开始裁员回笼资产:首先免除吴光旺和林建华两位副总裁的职责，然后出售永辉云金科技有限公司65%的股份，转让价格约3.36亿元，出售万达商业管理近4亿股，转让价格约45.30亿元。

图片：永辉撤职公告

卖股票、关店等带来的收益账单，更像是断尾求生。自称“超市霸主”的永辉超市，被电商和社区团购打得无可奈何，永辉超市的亏损终于靠“卖卖”缓解了。

岁月如梭，转过身来的张轩松兄弟，清醒地意识到，坐在山空中的永辉超市再慢一步，生机就会少一分。

永辉超市已经站在十字路口，不管是找胖东帮忙，还是找其他业务端调整，都要往前走。

01

由“新零售”到“心零售”

当胖东来被大众推到零售行业的“神坛”位置时，曾经备受期待的“全新物种”新零售代表玩家盒马鲜生，已经陷入发展瓶颈期，正在不断优化自己的态度来应对零售行业未知的挑战。

胖东来的凶猛和盒马的收缩，颇有王不见王的意思。

诚然，没有一家公司能够永远占据“王者”的位置。当新老种子玩家更换时，更应该探索的是这背后的迭代逻辑:目前零售业正在完成一个从“新零售”到“心零售”的行业洗牌期。

2016年左右，“新零售”诞生，被业界视为第四次零售革命的号角。新零售的出现重塑了传统超市“人货场”的简单逻辑。在此基础上，精细化运营、用户体验、全渠道运营等概念融入其中，构建了超市的生态能力。

以盒马鲜生为代表的玩家进入后，开始制作超大型零售商的蛋糕。

从前端来看，订单要增加到线上线下场景，线上通过即时配送满足用户在很短的时间内的及时购物需求。线下，增加体验式购物氛围，以“新鲜食物” “空间”的概念激活了顾客的购物欲望。围绕“人”运营，将客户需求外置，提供更多的情感、服务和多样化的消费体验。

从后端来看，加码物流仓储、自建工厂等供应链环节不断提高供应链效率，稀释供应成本，掌握更多上游话语权，赋能前端。

此外，数字化作为基石，利用大数据、AI等技术，帮助提高整个渠道的效率，从而形成数字化、标准化、智能化、规模化的新零售业态。

新零售正好迎合消费升级的东风，客户喜欢质量更高、标准更高的超市。大环境的趋势在一定程度上为新零售的增长奠定了基础。

然而，零售业最重要的是变量。在“极致性价比”的时代，客户开始拥抱更具质量和价格比的产品，他们希望在同一家标准化商店中体验到不同于数字化和高效率的人情味。

因此，一件羽绒服只赚了30美分，性价比更高、服务努力的胖东来成为了行业的新代名词，这背后的“心零售”即将吹响第五次零售革命的号角。

胖东来对待顾客总是多思考一步，以心换心。

在胖东来超市，从来不缺各种方便的小工具，比如橘子旁边的剥皮器，冰柜上的低温硅胶手套，配料表，饮料，调料，熟食，奶粉产品旁边的放大镜等等。

“Retail is detail.“胖东来每一个细节都为顾客“埋彩蛋”，让顾客自己发现细节中的体贴。

在团队内部，胖东来也以诚待人，更注重员工的情绪，而不是把员工的效率放在第一位。于东来直言加班不道德，甚至为员工设立了“委屈奖”，旨在鼓励员工不要害怕抱怨做正确的事情。

用真心经营一家商场，收获远不止销量，还有客户的真心。当胖东来打开调整，帮助嘉百乐、步步高升、永辉走上新的发展路线时，第一课永远是“用心”。

胖东来掀起了一股改革之风，也掀起了一场“心零售”革命，反映了数字化基础设施建设后零售业所需的文化滋养和品牌塑造。

02

生鲜 合伙人

两张“王牌”有效吗？

回到这次调整的另一位主角，永辉超市也并非全是无牌可打，“生鲜”是张轩松、张轩宁打出的最硬底牌。

作为一种非标产品，生鲜食品的链条比较复杂。从农产地到货架、采购、运输、放置等环节运行后，毛利低，成为入不敷出的亏损业务。很少有进入市场的人能意识到，除了成本更高，搬进超市的生鲜食品还有规模盈利的概率。

2010年永辉超市登陆资本市场前后，国内生鲜交易仍处于传统农贸市场阶段，生鲜标准化、超市化无从谈起。

当时，张氏兄弟创造了一种“买家收藏”的方式，主要是买家制，辅以供应商制，建立了300多个采购团队，在中国建立了20多个农产品基地。在生鲜供应方面，我们探索了“产地直接采集” 通过冷链运输，基地特供” 标准化操作，打通采收-储存-分销副本。

永辉的损失达到了惊人的4%-5%，当同行还是生鲜损失的30%时，使其在超市行业站稳了脚跟，这是对供应链水平的极大考验。

永辉超市2017年财务报告数据显示，其新鲜毛利率为13.54%，属于上市公司的股东净利润为18.01亿元，同比增长45.06%。

永辉超市成了业界常用的“伎俩”，打破了“生鲜赚流量”这一商业传奇。

除重新投资供应链外，张氏兄弟的管理系统也很出色。

在资本青睐的鼎盛时期，永辉超市与其背后“合伙人” “赛马制”的制度有关。

这个逻辑很简单。永辉超市支付，员工创业，工资最低，利润分成。通过设置与销售额或利润率挂钩的收入份额，员工可以在永辉的平台下“创业”。张氏兄弟愿意为长期扎根采购供应的“买家团队”放血。

通过分配期权、打折入股等方式扩大股权激励范围，超市一线员工、远在田间的买家团队、农民都与集团利益深度绑定。在十几年的内功积累下，抓住“人”心的永辉也抓住了最后一次腾飞的机会。

美丽丰富的生鲜产品，热情周到的促销服务，成为永辉增加消费粘性的又一活招牌。

赛马制度是永辉“合作伙伴”制度下的残酷一面。简而言之，就是通过内部竞争，实现末位淘汰，裁掉业绩不佳的员工甚至店长，集团将裁员等一系列员工变动的权力下放到一线，让店长自主决定，竞争激烈程度明显。

通过努力工作，节省了大量的金钱和时间成本，管理能力优秀的永辉成功抓住了腾讯等互联网巨头的资本涌入。同样，一旦强势巨头介入，也意味着创始人的利益板块将受到威胁，似乎有迹象表明张轩松兄弟会分享很长时间。

新鲜食品，一个从过去大卖场裂变而来的独特品类，一方面错开了与超市巨头的正面对抗，以另一种方式转身，构建了一种“新鲜引流、食品实现”的新型超市模式。

换句话说，永辉超市打造的新鲜环城河，以强大的姿态打破了巨头垄断的阴影，同时以标准化的方式对传统农贸市场进行了专业的降维攻击。商业注重先来后到。第一个进入并专攻新鲜食物的张氏兄弟，无疑获得了时代的第一波收入。

03

新零售退潮

断臂求生最忌战略摆动。

硬币终存两面对立，重资产模式下的永辉并未给自己留下回归的空间。

2023年，“JD.COM集团收购永辉超市”的消息再次出现。自2015年、2018年和2020年以来，JD.COM一直在加持永辉超市的股票。有传言称，刘强东试图通过全资收购赢得永辉的实际控制权。最后，2024年，JD.COM宣布减持永辉仓库，刘强东终于对永辉失去了耐心。

在业态老化的现状下，无法把握市场需求，匆忙迭代的永辉超市，落入了卖场失败的结局。

与沃尔玛相比，永辉的大象转身显得有点失焦。

自2017年以来，张轩松兄弟的老式大卖场在交易趋于冷静、社区团购价格低廉、扩张的作用下逐渐失败。在内外交困境下，张氏兄弟探索了风口期的零售创业业态，聚焦于超级物种、永辉生活、迷你商店等著名的新业态，但最终归于尘埃。

以超级物种为例，超级物种主要推广“高端超市” 生鲜餐饮 O2O“混合格式，既要线上又要线下，过于专业精致的场景，让每一个层次都无法达到极致，无法在繁忙的零售和餐饮过程中留下到处对比的客户。

归根结底，永辉的转型并没有沃尔玛那样的战略决心，而是到处下注，资源没有时间集中，供应链没有时间完善，很快就被竞争对手“从底层拿走了工资”，抢走了以前的老用户。

如果战略不坚定，可能已经注定要依靠“合作伙伴制度”，管理层的意见不统一，这让永辉在创新业务的探索上显得优柔寡断。如果他不注意，他会呼呼通过。结果，永辉的旧供应链在折腾中受到了伤害。

永辉“生病”，创始人两兄弟却略有抽身离去。

自2018年以来，永辉超市董事长张轩松通过出让、大宗交易等方式持续减持套现，共套现16.25亿元，近几年更是加速套现，2021年通过大宗交易套现21.21亿元，2022年再套现7.33亿元，2023年再套现约3亿元。

与此同时，张轩宁也不甘落后，分别于2020年将自己的股份转让给永辉超市，变现3.8亿元，2023年通过大宗交易取现1亿元。

根据不完全统计，2017年永辉处于历史高位时，两兄弟开始套现，累计套现超过110亿元。

也许每个人都明白，时代不再属于永辉，分崩离析可能只是时间问题。

转型空间小，战略决策摆动，成为永辉放血的重要原因。这个时候，找胖东帮忙的永辉超市，能否真正回到巅峰，还需要一个问号。

结语

兄弟之争使永辉加速步入中年困境，显然永辉还没有走出来。

市场对零售企业“试错”的包容性较差，不确定性对于永辉这样依赖投资的大集团来说，无疑是阻碍资本持续烧钱的一个重要因素。

永辉失去了三年，想象不可能通过生鲜逻辑找到补品，未来的路还要深耕细作。

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