为何华与华设计被说丑却总能中标？核心是避开了这个普遍错误

本文来自微信公众号：三匹匠，作者：Pǐ匠，题图来自：AI生成

不管是职业设计师，还是广告行业的创作者，大概率都遇见过像浪浪山小妖怪一样摸不透的客户与老板。

很多人熬了几个大夜做出来的自认为完美的方案，最后中标的却是看起来设计平平的方案，直到现在都想不通自己到底输在了哪里。

结合我多次成功中标的提案经验来看，大部分被淘汰的方案都踩了同一个坑：没有真正摸透客户的真实需求，而客户本身也没办法精准描述自己想要的效果，说不清楚自己要的究竟是什么方向。因为猜不准核心需求，做出来的方案要么是素材堆砌、内容拼凑，要么就是直接套用旧方案或者行业通用模板，完全没法匹配客户当下的问题。

为了不让设计师做无用功，不白费大家日夜赶工的心血，今天我就拿一个实际的失败案例来拆解，看看我怎么在不大改整体框架的前提下，调整内容思路，最终让方案被客户采纳。

项目背景：客户最初只提出想开一场年终招商会，没有给出任何和活动相关的细节信息，理由是不想限制策划团队的创意发挥。

我们接到这个需求之后，项目组一开始都觉得传统招商会早就没新意了——无非就是表彰一年来的优秀代理商、公布新一年的销售政策跟新品，最后安排晚宴看文艺演出，想不出什么新玩法。既然在内场挖不出创意，那就去场外找灵感，项目组顺着这个思路，做出了最初的活动方案。

我刚看到这个方案目录的时候，第一感觉就是逻辑混乱，毫无章法。我可以肯定，客户看完之后一定会问：为什么要这么安排？这个方案到底解决了招商的什么具体问题？

所以我一直觉得，接到任务开始动手之前，一定要先想清楚这个问题：客户或者老板为什么会提出这个需求？公司是不是遇到了什么经营问题？具体是什么样的问题？

在客户不方便透露太多信息的情况下，我会通过多个渠道调研，摸清客户的“一品三情”，反过来推导客户提出需求的核心原因。

渠道分类	数据来源
销售渠道	线上网店、走访线下门店/供应商/代工厂/同行/店员/消费者/配送人员、促销活动、产品海报宣传单、行业展会、产品使用说明书、合作的付费投流广告公司
公关渠道	企业官网、官方公众号/抖音号、招聘信息、新闻报道、企业内刊、投资分析、案例研究、产品发布会、工商备案信息、公司员工、CEO专访或公开发言稿、团建/公益活动
用户测评	KOL测评内容、贴吧论坛、知乎问答、用户口碑评价、行业内幕爆料、拆解产品记录实测、街头调研实际测试产品

• 产品

  
  

  
  

首先要搞清楚客户做什么业务，产品是什么样的，卖给哪些人群，通过什么路径销售，之前做过哪些推广，目前的销量和用户评价怎么样？对照商业模式画布来看，这些其实只是前端的市场信息，还缺了后端的运营信息：比如客户的产品给用户解决了什么问题、带来了哪些便利，掌握了什么核心技术，和渠道商怎么分成合作，有没有其他盈利渠道，营销费用和售后成本高不高，这些都要摸清楚。

• 客情

  
  

  
  

既然客户的产品能解决特定的用户问题，围绕产品对应的用户利益，我们就要搞清楚：什么样的人愿意为这款产品付费，实际使用产品的是哪些人群，先整理用户的基础属性，也就是性别、年龄这类变化很慢的固定信息；再看这些买家和用户有什么习惯爱好，他们从哪里了解到这类产品、通过什么渠道购买，购买过程中遇到过哪些问题，又是怎么解决的，整理用户的行为数据；最后还要看用户对这类产品的性能、购物体验、售后服务有什么评价，普遍有哪些不满，整理用户的态度数据。

• 敌情

  
  

  
  

也就是客户的直接竞争对手，那些给用户提供了同类选择的产品。不仅要研究竞品的核心卖点，还要按时间线梳理清楚竞品的所有市场动作，推导竞品的战略定位和未来发展方向。哪怕客户已经是行业头部，也要紧紧盯住行业第二名的市场动作——当第二名调整营销策略的时候，客户也要跟着做相同的调整，才能守住自身的竞争优势。

很多人会觉得这不对啊，一般都是追赶者学领先者，没见过老大跟老二学的？我们来看一个经典案例：1983年的美洲杯帆船赛，距离终点只剩4海里的时候，美国队还保持第一，澳大利亚队紧随其后，当时差距已经很大，几乎没有翻盘可能。可就在冲刺阶段，海面风向突然变了，美国队船长错误判断这只是阵风，下令全员紧急调帆，结果白白消耗了大量船员体力。而澳大利亚队坚持原帆不动，保留了体力，在最后1海里全力冲刺，最终逆转夺冠。这件事告诉我们：领先者的最优策略就是求稳，跟着对手的动作调整，才能稳稳守住领先地位。

• 行情

  
  

  
  

当用户遇到问题的时候，除了客户的产品和竞品，还有哪些替代方案能解决问题？除此之外，还要了解现在市场上什么品类卖得火，哪些产品在渠道那边销量最好？这些产品是不是也在抢客户的目标用户，是不是同样能解决用户的问题，甚至做得比客户更好？

做完这套系统调研之后，基本就能摸清客户的产品优势、市场机会、竞争劣势和潜在威胁，也能确定客户要开这场招商会的核心目的：提高产品渗透率，扩大市场占有率。

那具体要提高多少个点才算达成目标，为此需要客户投入多少资源？我们必须定下具体可衡量的活动目标，才能确定活动具体怎么做，而不是客户说什么就做什么，随便应付办一场会。别小看目标设定这件事，如果完全顺着客户的模糊要求走，最后结果大概率不会好：钱花了不少，达不到客户预期，最后不仅要背锅，拿不到项目尾款，还砸了自己的口碑。

我习惯用SMART原则来检验活动目标的合理性，这个原则也被很多世界500强企业用来做目标管理。

SMART	不当目标	正确目标
具体	扩大市场占有率	所有人口超百万的县城，至少新增3个销售网点
可衡量	服务质量做到行业顶尖	产品出货量较同期增长10%以上
可行性	本次活动争取登上央视新闻联播	本次活动邀请民生、财经类主流媒体到场做专题报道
相关性	让到场观众50%都能中奖	活动话题的全网讨论量加转发量达到100万+
限定时间	所有部门全力配合活动执行	活动结束后3天内，完成新代理商的签约与铺货

• Specific（具体）

  
  

  
  

要求目标清晰明确，给团队明确的方向，不能模棱两可让人摸不着头脑。比如客户说“要扩大市场占有率”，这个目标就太笼统了，如果是只有几万人的小城市，市场需求已经接近饱和，就算多开几家门店，也带不来销量增长，改成“所有人口超百万的县城，至少新增3个销售网点”就清晰多了。

• Measurable（可衡量）

  
  

  
  

要求目标尽可能量化，没法量化的内容也要给出明确的评价标准，不能等到项目验收的时候，全凭客户主观判断结果。比如客户说“服务质量做到行业顶尖”，这话就没法衡量：谁是市场公认的第二？人家哪部分做得好哪部分不好，客户要比的又是哪方面？改成“产品出货量较同期增长10%以上”就清晰可考核了。

• Attainable（可行性）

  
  

  
  

要求目标要贴合实际，不能好高骛远，既要清楚自己的能力边界，也要考虑外部不可抗的影响因素。比如客户说“本次活动争取登上央视新闻联播”，不是完全没可能，但要实现这个目标需要符合极为严格的审核条件，短时间内根本没法完成资料提报，改成“本次活动邀请民生、财经类主流媒体到场做专题报道”就实际多了。

• Relevant（相关性）

  
  

  
  

要求所有活动内容都要围绕最终目标展开，不能为了凑活动丰富度，随便加一堆无关紧要、花里胡哨的互动，既增加活动成本，又偏离了核心目的。活动过程指标必须是最终目标拆解出来的一部分。比如“让到场观众50%都能中奖”，这个指标对扩大市场占有率能有多大帮助？改成“活动话题的全网讨论量加转发量达到100万+”就和目标强相关了。

• Time-bound（限定时间）

  
  

  
  

要求给所有工作加上明确的时间节点，项目要推进，就必须有时间限制，就算是考核指标，也要限定统计的时间段，不可能无限等上一项工作做完才启动下一项。比如“所有部门全力配合活动执行”，这种话等于没说，各个部门根本不知道自己该在什么时间点做什么事，改成“活动结束后3天内，完成新代理商的签约与铺货”，时间节点清晰，所有人都知道要赶什么进度。

确定了具体的活动目标之后，就可以筛选合适的活动形式了，我们最后判断：开传统招商会根本达不成我们定下的目标，还会增加很多不必要的成本——比如没用的文艺汇演，不如改成品牌发布会。确定活动形式之后，我们就顺着这个方向修改活动内容，会场布置也跟着调整：把产品堆头展陈和品牌文化墙放在靠前的位置，入口门头调整到后方，让人可以直接进入主会场。

可能会有客户问：这是不是最好的活动方案？我一般会这么回答：不存在绝对最好的方案，只有结合现有资源和条件能做出来的最优方案。

本文来自微信公众号：三匹匠，作者：Pǐ匠