传统品牌正在失去传统零售货架，品牌商需要重新适配新零售货架的供给需求

上周我在杭州逛了近一小时盒马，此行目的不是采购，而是观察货架上的商品变化。

变化趋势非常清晰：盒马货架上的传统品牌标品越来越少，自有品牌、渠道联名款、专属定制款商品已经占了大半。好不容易找到一款知名品牌的常规商品，旁边往往就摆着一款配方、规格相近的盒马自有款，不仅包装设计更简约，售价也比品牌标品低一些。

这种变化并不是盒马单店的个例。

近三年来，国内零售行业已经发生了多个标志性变化：

零食折扣店重新梳理了大众消费品的价格带；

胖东来成为国内商超调改的参考样本，越来越多超市开始精简SKU、重构商品结构；

山姆会员店、奥乐齐越来越受消费者欢迎，但吸引用户到店的核心已经不是传统品牌商品，而是渠道专属的自有商品。

从表面看，这些零售业态定位完全不同，有的主打平价折扣，有的做会员制仓储店，有的是区域商超升级改造。

但把这些变化放在一起看就能发现，所有玩家都在做同一件事：把更多货架位置，留给自己能够定义品质、控制供应链、打造渠道差异化的商品。

对传统品牌商来说，这不是一件和自己无关的变化：线下零售货架还在，但品牌进入货架的规则，已经彻底变了。

为什么零售玩家都在发力自有品牌？

过去二十年，国内连锁零售行业的核心逻辑，很大程度上是“依托品牌商品吸引客流”。

消费者冲着熟悉的品牌进超市，超市靠品牌拿到稳定客流，再把货架位置和曝光资源卖给品牌商，进场费、堆头费、条码费、陈列费这些收费项目，都是这套行业逻辑下的产物。

但这套运行了多年的体系，最近几年开始出现松动。

电商的普及把消费者的购物习惯改成了“先搜索选品、再挑选平台下单”，同一个品牌商品，消费者可以在任意渠道买到，没有必要非要到某一家超市购买。

当品牌商品无法再给零售渠道带来独家客流，零售商就必须找到新的获客和盈利方式。

做自有品牌，就是零售商找到的最清晰的发展方向。

原因其实很直接：

第一，自有品牌的毛利空间更大。自有品牌砍掉了多层中间流通环节，零售商可以直接控制商品规格、定价和供应链成本，最终的收益比卖品牌标品高很多。

第二，自有品牌能打造渠道差异化。自有品牌只在对应零售渠道售卖，消费者想要买这款商品，只能到这个零售商的门店或线上渠道，能帮零售商牢牢锁住客流。

第三，零售商能掌握货架的绝对话语权。过去零售货架是品牌商的主场，零售商更像是出租位置的二房东。做大自有品牌之后，零售商不再只是卖货的渠道方，也变成了商品定义方，掌握了整个渠道的主动权。

所以你会看到，山姆靠会员体系加自有品牌，筑起了很高的商品壁垒；奥乐齐靠精简SKU加自有品牌，重构了大众商品的价格带；盒马靠自有品牌、联名款和定制款，打造出了自己的渠道辨识度；区域商超在升级调改的过程中，也开始重新梳理货架，判断哪些品牌值得保留，哪些品类更适合自己做。

这绝对不是巧合。

标准化的品牌商品最终只能陷入价格战，零售商必须用新的差异化商品，给消费者一个重新进店的理由。

传统品牌标品的货架空间，正在被系统性压缩

这个行业趋势对传统品牌商意味着什么？

答案很直接：传统品牌标品过去那种天然占据货架位置的资格，正在不断弱化。

中国连锁经营协会公开的数据显示，2024年国内超市百强企业的总销售规模约为9000亿元，同比涨幅只有0.3%；总门店数2.52万个，全年净减少了2750家。整体销售额没怎么增长，门店规模反而在缩水。

在这种存量竞争的格局下，零售商只能从调整货架结构找新出路：加工类商品和自有品牌的份额不断扩大，留给传统品牌标品的空间，正在被系统性压缩。

在这种背景下，零售商一定会重新梳理货架价值。

过去，货架的竞争主要在品牌商之间展开。谁的品牌力强、愿意付更多费用、经销体系铺得广，谁就能拿到更多货架位置。

现在，零售商会先问一个新问题：这个SKU有没有经营效率？能不能带来稳定复购？能不能贡献足够毛利？能不能帮我打造渠道差异化？

当零售商开始用这个标准筛选商品，很多不上不下的品牌标品处境就会变得很尴尬。

品牌标品的优势，是消费者认知成熟、流通链路稳定、用户接受度高。但它的弱点也非常突出：全渠道都能买到，价格容易被对比，零售渠道没法靠它做出独家价值。

所以现在，零售商只会把货架位置留给三类商品：

国民级强品牌，消费者会明确点名要买，能帮门店吸引客流；

经营高效率商品，能稳定贡献销售额和毛利；

自有品牌、定制款、联名款，能打造渠道独有性，差异化竞争力。

剩下那些不上不下的中端品牌标品，货架空间会被不断压缩。

这才是品牌商真正需要警惕的变化。

品牌商真正要关注的，不是某一款商品被下架，而是未来几年，零售行业筛选商品的整体标准，都会彻底改变。

别用“大多数零售商做不好自有品牌”自我麻痹

最近行业里有一种声音：大多数零售商都做不好自有品牌，所以传统品牌商不需要把这件事太当回事。

这个说法，只对了一半。

如果单看单个零售企业，这个判断是对的。做自有品牌门槛很高，需要零售商具备成熟的供应链能力、选品能力、品质管控能力、消费者洞察能力，还需要长期的运营投入，不是随便贴个自己品牌的标签就能叫自有品牌。

现在很多零售商确实还不具备这些能力。

但如果站在整个行业发展的角度看，这个判断就站不住脚了。

行业的发展方向，从来不是由能力最弱的一批企业决定的，而是由走在最前面的头部玩家拉动的。

山姆已经跑通了自有品牌模式，奥乐齐在持续推进，盒马在不断加码，胖东来也一直在强化自己的商品开发能力。头部零售玩家一旦跑出可复制的样本，就会彻底改变消费者对自有品牌的认知。

过去很多人提到自有品牌，第一反应是“低质便宜的替代品”。但现在，习惯了山姆Member's Mark自有商品的消费者，已经不把它当成退而求其次的选择，反而认可它是一种品质标准。

这种消费者心智一旦形成，就很难再逆转。

所以，用“大多数零售干不好自有品牌”安慰自己，最大的风险就是：你会低估头部玩家对整个行业的拉动速度。

真正该思考的问题，不是“现在有多少零售能做好自有品牌”，而是“五年之后，零售货架的筛选标准会变成什么样”。

品牌商不是没机会，而是机会的逻辑变了

很多品牌商觉得自有品牌只是零售商自己的事，不需要过多关注。但实际上，自有品牌只是行业变化的表象，更深层的改变是零售商正在重新定义自己和品牌商的合作模式。

过去，品牌商拿着成熟的标品找渠道进场，谈的是货架位置、渠道费用、陈列排面和促销活动。现在，越来越多零售商更关心：你能不能和我一起开发商品？能不能做渠道专属规格？能不能根据我的客群、门店和价格带，重新打造一套适配的供给？

这意味着，品牌商不是没有生存机会，而是机会的逻辑彻底变了。

过去的机会在全国通路上，今天的机会在渠道定制、联合开发、自有品牌供应链和专属商品线里。

很多品牌商对自有品牌有一个误解：认为做自有品牌就是零售商要把原有品牌踢出去，自己包揽产品的所有环节。

这其实只是其中一种形态。

实际情况是，大部分零售商的自有品牌，背后仍然需要有产能、有技术、有成熟品控能力的供应商。真正能长期稳定合作的，往往也不是只靠低价接单的代工厂，而是那些既懂产品、又能配合渠道做定制开发的品牌型供应链企业。

双方的合作模式也不只是简单的OEM代工。

有的品牌和零售商做联名，借渠道的影响力测试新品；有的品牌做渠道定制，围绕对应渠道开发专属口味、专属规格、专属包装；有的品牌干脆划出一部分产能和研发能力，专门服务特定的零售系统。

这已经不是传统的经销关系了。

因为合作过程里，融入了渠道的用户数据、会员体系、动销能力和复购运营。

它也不是简单的代工生产。

因为合作里也融入了品牌方的技术、配方、品控和产品研发理解。

两者深度结合，正在形成一种品牌和零售全新的绑定关系。

对品牌商来说，这种合作不只是多了一个销售渠道，更是获得了一个进入零售商核心商品体系的机会。

谁能先读懂零售商的新需求，谁就更有可能成为零售端的长期核心合作方。

品牌与零售需要共建全新的合作关系

品牌和零售，从来不是简单的对立关系，而是互相依存的共生关系。

过去很多厂商矛盾，都来自旧的合作机制：品牌商希望铺得更广、压更多货给渠道；零售商希望拿到更多渠道费用、更高的毛利；经销商夹在中间，承担库存、账期和动销的全部压力。

这套机制在行业增量时代还能正常运转，因为整体市场在增长，很多问题都可以被增长掩盖。

但到了今天，消费需求越来越分散，渠道越来越多元，货架位置越来越有限，单纯靠压货、铺货、买陈列位，已经很难解决当前的增长问题。

自有品牌越来越火，本质上不是零售商要消灭品牌商，而是零售商希望用更可控的方式组织商品供给。

这个变化，会彻底改变品牌和零售的合作关系。

合作逻辑会从“我给你货架位置，你给我渠道费用”，变成“我们一起开发商品，一起承担风险，一起分享收益”。

这句话听起来简单，但背后是整个行业逻辑的巨大变化。

对品牌商来说，过去只要会卖标品、会铺渠道就够了。现在还要懂渠道的场景，能配合零售商做规格、口味、包装和价格带的调整，还要一起关注动销、复购和消费者反馈。

对零售商来说，也不能只盯着压供应商价格、赚更高毛利。自有品牌和渠道定制要真正跑通，背后必须搭建成熟的选品、开发、品控和持续运营能力。

如果两边的认知不能对齐，本该达成的合作就没法落地，本该释放的增长增量也会被错过。

品牌要抓住未来5年的重构红利

这正是我们筹办中国自有品牌产业链大会的原因——今年6月4日-5日举办的中国自有品牌产业链大会，专门设置了三场面向品牌商的论坛。

第一场论坛主题为「品牌商双轨化：全国通货+渠道定制」，会讨论品牌商如何在不打乱原有全国流通体系的前提下，把渠道定制业务跑通。

第二场主题为「区域零售变革与品牌的新机会」，会讨论这一轮商超调改、SKU收缩和商品结构重构完成后，到底给品牌商留下了哪些新的增长窗口。

第三场主题为「品牌×零售：联合开发与协同新机制」，会讨论品牌与零售如何从过去的渠道费用博弈，走向更深度的商品共创。

三场讨论，回答的都是当下品牌必须关注的核心问题：

在零售重构货架格局的当下，品牌商的位置在哪里？机会在哪里？又该用什么方式进入零售新的商品体系？

这场大会不是一场单纯的行业趋势分享会。

它更像是一次产业链供需对接沟通会。

零售商需要找到真正懂产品、懂供应链、能共同开发商品的合作伙伴；品牌商也需要重新理解，未来的零售货架到底需要什么样的供给。

未来五年，零售货架重构会带来全新的增长机会：渠道定制、联合开发、自有品牌供应链，以及更深度的厂商协同。

本文来自微信公众号“新经销”，作者：任文青，36氪经授权发布。

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