东方甄选核心主播集体陷焦虑：去IP化转型踩了什么坑？

本文来自微信公众号： 中外管理传媒 ，责任编辑：胸怀天下，作者：中外管理

从靠温度人设破圈到推进去IP化，东方甄选在战略转型中踩中了最容易引爆内部矛盾的暗雷。

管理解读：刘百功（“中国造隐形冠军”评选评委、中外管理传媒利润倍增中心学术主任、西南财经大学西部商学院企业赋能增长研究中心执行主任）

这段时间，东方甄选多次登上热搜，只不过这次的热点既不是董宇辉相关的出走传闻，也不是自营新品爆卖，而是多位核心主播接连传出的负面状态：从顿顿、YoYo到不少早期入场的主播，都先后公开或私下提到自己正被焦虑、内耗、边缘化的情绪困扰，直指公司现行管理制度愈发僵化。虽然这些主播大多还没有正式离职，但直播排期减少、岗位调整、核心黄金档消失等变化，已经足以让外界感受到东方甄选内部正在发生一场悄无声息的人才震荡。

曾经凭借知识带货和有温度的主播人设在红海中杀出一条血路的现象级直播间，现在正遭遇一场深入骨髓的内部动荡，就连创始人俞敏洪也公开承认：东方甄选现在的管理方式出现了偏差，忽视了对员工的人文关怀。

这件事表面上看，是直播电商从“依赖个人IP”向“强化品牌供应链”转型必须经历的阵痛——也就是降低头部主播对品牌的影响，把用户认知沉淀到品牌和商品本身。但往深了挖，这个问题其实戳中了所有成长型企业都会碰到的共性难题：战略转型阶段，到底该怎么平衡管理效率和人文温度？怎么才能在摆脱个人依赖的同时，不寒了核心人才的心？

是人才出了问题，还是战略走偏了？

中外管理传媒：当企业的战略方向发生根本性调整，新旧模式的核心要素互相冲突时，管理者要怎样平衡“坚定推进战略”和“核心团队平稳过渡”这两件事？

刘百功：其实从东方甄选这个案例来看，我不认为它发生了根本性的战略转向。不管是传统电商还是直播、新媒体电商，人货场的底层逻辑这么多年从来没有变过，“东方甄选”这个品牌本身，就说明它过去的选品质量本来就不差。现在大家说的从“人”转到“货”，更多是用户端的变化：经过这么多年新媒体的培养，消费者越来越理性了。

现在消费者网购，不再一味追网红了，反而更偏好和自己身份接近的普通人带货。比如普通家庭主妇在日常场景里卖衣服，就很受消费者欢迎。大家不再迷信“网红卖的肯定好”，网红更多只是起到吸引眼球的作用。所以现在我们能看到，卖食品的很多是做饭的家庭主妇，卖工具的是实际使用的工人，卖衣服的是和买家身份贴近、让人觉得真实的主播。

如果企业真的做了根本性战略调整，那肯定要全力推进，但推进的同时，一定要同步做好员工的心理疏导和安抚工作。

不过企业推动变革的时候，一定要注意步骤和细节。比如变革前期要有节奏：先给整个团队传递危机感，再争取让30%的核心骨干完全理解、认同并且支持变革，这样整个公司的战略转型才能推进下去。但从外界的情况来看，东方甄选这次好像没做好这些铺垫工作。

中外管理传媒：当战略目标和管理方法不匹配的时候，管理者该怎么找到问题根源，避免“用战术上的辛苦，掩盖战略上的错误”？

刘百功：首先，企业要先明确自己的战略意图是什么，而且要让全公司达成共识。在制定战略的过程中，共识有时候比方向本身更重要。我常推荐大家用“共创”的方法：战略意图要大家一起共创，或者企业家讲完方向后，所有人一起讨论，让每个人都说出自己对战略的理解，看能不能形成共识。方向达成共识后，战略意图和落地方法更要共创。比如推进节奏、实施路径、评判标准这些内容，都要达成共识，这些共识得靠共创出来，不能老板一个人说了算。如果管理者只是直接下命令，不确认核心员工是不是真的理解“为什么要做去IP化”，那战略意图和管理手段错配几乎是必然的。

中外管理传媒：当组织变革让核心人才从核心位置慢慢被边缘化的时候，管理者该怎么提前发现这些信号，尽早干预？

刘百功：如果企业不是老板一言堂下指令，而是用沟通共创的方式推进变革，其实从员工的参与态度和积极性里很容易发现问题。比如管理者推新流程、新考核的时候，如果原本很活跃的员工开始消极应付——嘴上答应得好好的，行动上一点变化都没有；开会的时候明显不怎么发言了；甚至私下开始抱怨“反正我说了也没用”——这些就是核心员工被边缘化的早期信号。

怎么提前干预？其实就是反复讲企业面临的危机，反复讲做这件事的原因，反复找支撑战略方向的依据，这才是最重要的。很多管理者都做错了一件事：只说要做什么，不说为什么要这么做。对于知识型的主播来说，不知道为什么要变，就会觉得自己只是被公司利用的工具。

从传统雇佣关系，走向企业人才共生

中外管理传媒：企业更换高管之后，新老管理者的管理理念有冲突，企业该怎么设计过渡机制，降低变革带来的内部阵痛？

刘百功：推进变革要按步骤来。新上任的领导者要先给原来的中高层讲清楚为什么要变，变革要解决的危机是什么。一定要先做理念变革，之后才是业务流程、组织架构、激励机制的变革。要按顺序推进，不能盲目追求速度。尤其要避免新官上任就强硬推新政的做法，那样只会让核心人才更没有安全感，加剧内部矛盾。

中外管理传媒：对于承载了企业核心差异化竞争力的知识型员工，传统的劳动关系还适用吗？该怎么搭建适配这类员工的柔性管理环境？

刘百功：把员工当平等的人，而不是呼来喝去的下属；把自上而下的指令变成平等的沟通，这就是最人性化的管理。道理其实每个管理者都能说出来，但真正打从心底理解并且做到的人并不多。比如我们常说管理者要放下“小我”，成就“大我”。什么是“小我”？管理者不尊重员工的时候，就是被“小我”支配了。只有尊重才能激发知识型员工的内在动力，要尊重他们的专业能力，不能颐指气使把员工当工具。用平等沟通代替命令，就能很好地调动知识型员工的积极性。

当然，最核心的一点是：员工创造的价值能不能和收入匹配？专业能力能不能得到认可？能不能在行业里获得相应的声誉？对于主播来说，这些就体现在自己提出的选品建议能不能被采纳，对直播节奏有没有自主权，个人的外部声誉公司会不会主动维护。

中外管理传媒：传统的雇佣式激励对高IP价值的知识型员工是不是已经没用了？企业该怎么用深度利益绑定的方式留住核心人才？

刘百功：雇佣式激励对高IP价值的知识型员工已经失效，这种案例在行业里已经非常多了。最根本的原因就是：如果IP主播积累了足够多的粉丝，离开平台自己干可能赚得比在平台多得多。

物质激励是基础。如果员工离开平台赚的钱比在平台多，那肯定会有人走。所以，让员工在公司能赚到更多钱，离开公司赚不到那么多，这是留住人才的基础。当然，尊重也很重要，只有物质激励没有尊重，留不住知识型员工；但只有尊重没有物质，什么样的员工都留不住。所以企业设计激励机制的时候，可以做阶梯式设计：做得越好，收入越高，自主权也越大。甚至可以针对不同的IP设计不一样的分成模式，不要用统一的佣金比例一刀切。

中外管理传媒：现在直播电商已经从红利期进入规范化转型期，企业要怎么同时保留管理惯性要求的效率驱动，以及差异化竞争需要的个性化人才资源？

刘百功：每个行业都会从红利期慢慢进入规范期。要保持效率，核心还是激励人。标准化激励在企业发展的特定阶段确实有用，但对于知识型员工或者头部主播来说，个性化需求非常高。就像明星经纪公司，每个明星的合同、服务、策划都不一样，不会用统一的模板套。

个性化激励一定能提升效率。所以对于核心员工，企业要有个性化的考核标准、个性化的沟通机制、个性化的奖励机制，这样才能保持核心员工的高竞争力。东方甄选如果想要保留核心主播的个人魅力，就必须接受一定程度的非标准化管理。

去IP化不是消灭IP，而是让IP从唯一变成之一

中外管理传媒：企业把“降低对头部主播的依赖”定为战略目标，这个方向是不是一定会带来不可挽回的人才离心？有没有更温和可行的、摆脱个人依赖的路径？

刘百功：其实把“头部主播”换成“核心员工”，这是所有企业都会碰到的问题。从传统企业到新媒体企业，再到国家扶持的新兴产业和未来产业，哪个企业不靠核心员工？只不过直播电商依赖的是IP，其他企业依赖的是技术人员或者市场人员而已。

解决这个问题其实只要两点：第一，设计好合理的分利机制，打好物质基础；第二，做好对员工专业和人格的尊重，满足他们在行业内获得声誉的需求。

至于可行的摆脱核心个人依赖的路径，可以借助人工智能，尤其是现在的大语言模型，比如国外的OpenAI，国内的腾讯混元这些。其实很多员工都应该对这个趋势保持警惕。现在如果训练得当，用人工智能生成短视频、代替主播做直播带货，已经能展现出很强的能力。但要强调的是，AI更适合代替标准化、互动性低的直播时段，真人IP带来的情绪温度和临场应变能力，在可预见的未来还是不可替代的壁垒。去IP化不是要消灭所有IP，而是让IP从原来“一个头牌”变成“多个IP共同发展”，从唯一变成之一。

中外管理传媒：企业该怎么搭建完整的品牌资产体系，建立不怕人才流动的商业壁垒？

刘百功：现在发展得比较好、规模比较大的新媒体公司，过去可能只做供应链和资源整合，但未来的发展方向，大概率是要自己做产品，打造自有品牌。

它们会从品牌认知切入，围绕知名度、美誉度慢慢培养消费者的购物习惯。这些新媒体公司最终可能会像实体零售企业一样，把自己的产品品牌做起来。比如永辉、沃尔玛，最开始也只是零售平台，后来自有品牌的占比越来越高。现在大平台都在走这条路，比如京东做了“京造”。真正有战略眼光、坚持长期主义的公司，大概率都会往这个方向走。只要品牌资产足够扎实，就算个别核心人才离开，消费者对品牌的信任依然稳固，不会影响企业的基本盘。