“基层藏着最好的想法，许多领导者却忽略了”——对话麦肯锡全球管理合伙人鲍勃·斯特恩费尔斯
自2021年担任麦肯锡全球管理合伙人以来，鲍勃·斯特恩费尔斯（Bob Sternfels）直面诸多棘手挑战。在经历数起丑闻（尤其是在美国阿片类药物危机中的负面角色）后，他推动一系列举措重塑公司声誉：在不疏远合伙人的前提下，收紧客户选择与公司治理规则；为备战AI时代，他与合伙人主导组织转型，减少对传统咨询服务的依赖，更聚焦成果交付。32年前，斯特恩费尔斯以顾问身份加入麦肯锡。近期，他与《哈佛商业评论》英文版大编辑殷阿迪（Adi Ignatius）对话，探讨这些挑战将如何在麦肯锡百年之际重塑这家咨询巨头。以下是对话精华节选。
鲍勃·斯特恩费尔斯（Bob Sternfels）
HBR：恭喜麦肯锡加入百年企业俱乐部！回望百年历程，你如何总结公司的核心资产？
斯特恩费尔斯：这是重要里程碑——技术变革加速让企业半衰期缩短，我们借此回顾历史、明确传承与变革方向。当今世界变化远超预期，我们需厘清要保留的内核与适应变化的路径。
HBR：麦肯锡在商业理念创造与企业最佳实践提炼上，分别占比多少？
斯特恩费尔斯：我估计一半工作是真正的创新，公司每年投入超10亿美元用于专有知识产权、新思路与新理念研发。但关键在于麦肯锡的工作模式：与客户共同创造价值，帮他们抵达自身无法触及的目标，这才是我们的核心价值。
HBR：AI是创新领域之一，你如何与客户谈AI？
斯特恩费尔斯：我们其实没直接谈AI。
HBR：这说不过去啊！AI多酷。
斯特恩费尔斯：那你给我讲讲？……开玩笑的。客户相信AI潜力——从提升客服效率、优化后台流程到驱动业务增长，但CEO常问我该听CFO还是CIO的：CFO说技术投入大却看不到企业级价值，质疑是否要做先锋；CIO则强调现在是关键节点，不抢先就会被颠覆。
HBR：确实如此，你怎么回应？
斯特恩费尔斯：人们花太多时间讨论技术，但成功的关键一半以上在组织变革。部署AI后工作如何变化？流程怎么重构？能否建立扁平化组织精简中间层提升效率？解决这些问题，CFO和CIO才能达成共识，而这比预想的更耗时。
HBR：麦肯锡内部如何讨论AI？它会怎样改变咨询行业的商业格局，比如员工规模、定价、生产力、利润率等？
斯特恩费尔斯：有人问我麦肯锡有多少员工，我会说6万人：4万人类员工加2万个智能体。一年半前员工数量和现在一样，但智能体只有3000个。再过18个月，每位员工可能配备一个或多个智能体，我们需要适应人机协同的团队模式。
这会如何改变商业模式？我们逐渐确信，麦肯锡正从单纯咨询、按服务收费转向结果导向模式：与客户共同制定商业计划，费用与实际影响挂钩，让双方利益更一致。面对技术与企业变革的复杂性，这是未来方向。
HBR：AI会越来越强，如果技术让麦肯锡的分析洞察商品化，客户自己能做这些工作时，为什么还要付费？
斯特恩费尔斯：这是好问题。我们帮客户解决的问题类型已发生根本变化。32年前我入行时做的一些工作，现在客户自己就能完成。我们现在处理的问题更复杂、更交织。客户为什么付费？他们会为“帮市值翻倍”的方案买单。除非CEO说“不想让市值翻倍”，否则永远有更复杂的问题和机遇等着我们。
HBR：这些变化下，管理咨询顾问的技能要求会怎么变？招聘新员工时你看重哪些素质？
斯特恩费尔斯：我们每年收到百万份申请，不乏全球顶尖人才。但技能迭代加快，我们得反思招聘标准。通过分析过去20年晋升合伙人的关键技能与特质，发现招聘体系存在偏差：过去太关注完美成绩，忽略了韧性——经历挫折并克服的申请者更易成为合伙人，所以我们调整流程更看重韧性；之前对团队合作能力重视不足，现在也加强考察；还关注学习能力，而非仅看专业精通度。我儿子第三次换专业时就拿这点跟我争论：“爸爸，你之前写文章说人要具备学习新知识的能力。”
HBR：这孩子真聪明，把他简历发我。
斯特恩费尔斯：这是他唯一一次引用我的话。麦肯锡确实在大幅改变评估方式，比如创造无法模式识别的环境，让应聘者独立解决问题。
HBR：AI在业务中角色越来越重要，麦肯锡顾问需要哪些人类技能才能成功？
斯特恩费尔斯：我们仍在探索，但AI的一大弱点是缺乏激励机制，不擅长设定恰当目标。优秀领导者会设定目标并激励员工挑战自我，我们正研究如何提升这种能力。
第二是判断力。AI没有真理和判断力，需要人类设定参数，我们在探索如何培养这种能力。
最后是产生新颖思路的能力。AI擅长线性解决问题，不擅长突破性飞跃。我们开始研究哪些背景更易产生创造性方案，而非仅逻辑下一步，也重新审视之前忽视的文科学生，他们可能是创造力的潜在来源。
HBR：我们发表过高盛CIO的文章，他原本希望孩子专注编程，但生成式AI崛起后，他觉得孩子也该学哲学。
斯特恩费尔斯：确实如此。
HBR：近年麦肯锡有不少负面新闻，比如卷入奥施康定滥用事件、南非行贿指控、美欧利益冲突指控。你如何解释这些问题？发生了什么，为什么？
斯特恩费尔斯：内部一直在灵魂拷问：我们哪里需要更谦卑？如何从错误中学习？对于阿片类药物和南非的工作，我们已道歉并承认错误，认识到选客户需更谨慎。但我们不想仅解决问题，而是要树立行业专业标杆、持续自我提升。为此，我们聘请苹果内部审计主管和沃尔玛合规主管帮助流程现代化。
HBR：从外部看，麦肯锡似乎追求全球快速扩张，监管相对松散，麻烦正源于此。这种评价公正吗？
斯特恩费尔斯：不，并非如此。增长从来不是动力，内部理念是麦肯锡是专业机构而非生意，始终将客户利益置于自身之上。没有适当管控就无法实现理想，随着公司规模扩大和世界复杂化，需要更严格管控。麦肯锡的合规和问责标准与上市公司一致，即便理念不变，不落实合规措施也无法执行标准。合伙人放弃部分自主权虽痛苦，但大家普遍认同这是维护企业诚信的必要代价。
HBR：抛一个常见批判：咨询顾问提供框架却不担后果。如何确保麦肯锡的建议不只是PPT策略，而是产生真正长期影响？
斯特恩费尔斯：我希望有一天彻底摆脱PPT（无意冒犯微软），但这绝非麦肯锡的独特价值。我们目标是成为客户的合作伙伴，正从传统咨询模式转型，如今约三分之一收入来自结果承诺——不会只交PPT，而是与客户携手达成目标并全程参与。我希望卸任时，麦肯锡大部分收入都来自这种模式。
HBR：有没有让你引以为傲且能分享的项目？
斯特恩费尔斯：我们绝大多数工作是帮客户成功，客户会证明我们的价值，我们默默发挥影响。虽然通常保密客户信息，但可以分享两个案例：一是与坎贝尔公司合作，从简单继任计划过渡到确定领导团队技能组合，系统性培养了约1200名领导者；二是与秘鲁最大银行BCP合作推动普惠金融，设计数字支付App让1600万秘鲁人接入银行系统。
HBR：你几乎每天和全球CEO交流，他们最关心什么？
斯特恩费尔斯：一是如何从技术中获取价值，通过当前技术革命推动企业转型；二是构建组织韧性——在充满冲击的世界里，组织是否足够坚韧？领导者需兼顾攻防：有缓冲抵御意外打击，也要有魄力大胆决策，即便面临外部冲击；最后，几乎所有CEO都觉得组织架构不完美，大型企业多采用矩阵式架构，CEO常抱怨瓶颈：“太慢、太烦琐、无法重新分配资源”，很多问题围绕未来组织架构展开。
HBR：《哈佛商业评论》和麦肯锡都已百年，为高管提供重要思想资源，但至今没人破解管理密码，经营企业仍不易。领导者最常犯的错误是什么？
斯特恩费尔斯：常见错误是过度自信，这会带来负面后果。许多领导者急于获取新信息，却忽略最好的想法往往藏在组织基层；企业不擅长协作，而协作到位能带来巨大收益；最后是速度——更快的组织即便犯错多，也能胜过慢的组织，但人类天生规避风险，不擅长快速行动。
HBR：10年后，你希望麦肯锡以什么不为人知的方面闻名？
斯特恩费尔斯：我希望麦肯锡继续保持“全球领袖工厂”的美誉——培养的CEO数量超过任何机构，10年后依然如此。此外，希望麦肯锡完成从顾问到影响力伙伴的转型，这是我未来10年最想实现的目标。
殷阿迪是《哈佛商业评论》英文版大编辑，前任总编辑。
程明霞 | 编辑
本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。
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