日本永旺My Basket：非硬折扣社区小超市的盈利之道

出品/零售氪星球

撰文/方圆

奥乐齐ALDI、沃尔玛、盒马及美团等企业发力的社区硬折扣小超市，是近年来中国市场热门的商超业态之一。

然而在当下的日本东京，令7-11店主难以入眠的对手，并非全家或罗森，而是一家卖菜的小超市。它不采用硬折扣模式，却摸索出了盈利的经营方式。

一位7-11店主在社交媒体上坦言：“自从附近的My Basket开业，我店里的顾客减少了一两成。更让人无奈的是，尽管有些不好意思，但我自己也是My Basket的常客。”

他所提及的My Basket（中文常译为“我的菜篮子”），是永旺旗下的社区小超市，近年来在日本首都圈迅速扩张。

2月20日，随着东京新宿、江户川的四家门店同时开业，其门店数量正式达到1316家。在大型综合超市“增收不增利”的永旺集团，对My Basket寄予厚望：计划从2026财年起每年开设200多家门店，到2030年增至2500家，最终目标是在东京都市圈开出5000家。

更值得关注的是它的经营模式。当中国零售业追捧德国奥乐齐式的硬折扣模式时，My Basket明确表示“不走硬折扣路线”，却依然构建起了成功的单店模型——截至2026年2月的财年第二季度财报显示，其销售额同比增长6.5%，营业利润增加9亿日元，进入“规模与效率双提升”的良性发展阶段。

对于中国同行而言，My Basket或许并非可直接照搬的样本，但它提供了一个独特视角：社区小超市的发展路径，并非只有跟风硬折扣这一条。

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My Basket的运营逻辑：跑通小型社区店

My Basket能在东京这种高成本市场立足，在便利店与商超的竞争缝隙中生存，并形成可稳定盈利且能大规模复制的模型，其运营逻辑可拆解为三个层面：精准定位、轻量化门店、密集直营网络。

第一层面，精准定位，聚焦“500米生活服务圈”。

My Basket主要作为“500米生活圈”的补给站，覆盖约5000至7000户家庭、上万人口规模的客群。

图源@网络

门店平均面积约200平方米，SKU控制在3300个左右，其中生鲜占比约30%。它不追求全品类覆盖，而是聚焦“一日三餐”的即时性刚需（生鲜、便当、日配、冷冻食品），打造步行范围内能满足一日三餐需求、价格合理且高效的社区小店。

从营业时间来看，My Basket早7点或8点营业至晚11点，比便利店营业时间短。主动舍弃夜间低频时段，可将人力与运营成本控制在合理范围内。

第二层面，打造“轻量化”门店。

“能简化的环节就简化，形成一套系统。减少员工的作业时间，让他们有更多精力接待和服务顾客。”

My Basket取消了便利店的复印、代理、厕所、停车场等附加服务，还将“加工环节”移出门店，这是提升效率的关键。传统超市为体现“新鲜”，将分割、包装、熟食加工等环节放在店内，导致后场面积大、人力成本高。

My Basket则将这些工序转移到集团的中央加工中心，门店仅负责“收货、陈列、销售”三个环节，后场占比压缩至10%-20%。

此外，所有门店均采用“约1米宽的标准货架”进行模块化组合，品类布局几乎一致，既简化了管理与作业流程，方便店员跨店工作，也便于顾客寻找商品。

当空间更多用于商品陈列，就能以更高坪效抵消核心地段的租金压力。通过贯彻连锁店经营的3S原则（标准化、简化、专业化），员工无需掌握切鱼、包装等技能，只需具备补货的基本能力，每家店仅需2-3人即可运营。My Basket在各环节都梳理出了类似的优化方法。

第三层面：构建密集的直营网络。

My Basket未采用日本主流的便利店特许经营模式，而是全部直营。这在初期属于重资产模式，导致了较长的亏损期，外界曾质疑其在东京高成本市场的可行性。

但一旦突破盈亏平衡点，直营模式的规模效应便显现出来。在连续亏损10年后，My Basket于2016年迎来转折点，门店数量达到600家时实现扭亏为盈。

此后，My Basket继续加密门店布局，2019年门店数达到900家，进入“规模扩大、利润同步增长”的阶段。

密集的门店与直营体系，也为降低人力成本提供了可能。例如，允许“跨店支援”以摊薄人力成本。通过内部APP，员工可实时查看并申请附近门店的班次空缺，解决临时缺员问题，提升人力弹性，甚至店长可同时管理两家店。

图源@网络

此外，My Basket专门接手便利店撤出的街角铺位，采取“哪里有空位就进驻哪里”的策略，大幅降低了开发成本。同时，利用便利店已验证的流量位置和设施，以“生鲜+低价”形成降维打击。

表面上看，My Basket是一家贴近顾客、价格实惠、环境整洁、服务友好的社区小超市，这些是其成功的外在因素。但它具有独特性，其底层是由中央工厂驱动、直营网络支撑的连锁系统，简单来说，是永旺供应链在社区的“变现终端”。

长期研究日本市场的资深零售专家潘玉明认为，My Basket能获得永旺集团化的系统支持，难以被复制。

更重要的是，My Basket敢于突破传统，打破“必须在店内分割加工才新鲜”“迷你超市不盈利/必须按传统超市流程和品类经营”的行业经验。它不盲目跟风，深入洞察自身企业与客群特点，整合资源，打造出特色化经营体系。

具体而言，My Basket以永旺集团的能力为支撑，采购端依托集团规模与自有品牌，将“日常必备”的基础款商品价格压至接近超市水平，同时通过便当、日配、冷冻等高周转品类提升客单价与消费频次，这便是其盈利逻辑。

My Basket社长岩下钦哉明确表示“不走硬折扣路线”，其当前的盈利能力，是基于独特市场环境，通过极致的“空间与时间效率”实现的。它并非依赖单店的高毛利溢价，而是依靠高频周转、极简运营与密集网络共同创造的效率红利。

02

“缝隙”市场中成长的千店模型

日本零售业格局长期清晰：便利店负责应急与即食需求，大卖场负责周末囤货。但两者之间存在一个市场缝隙——城市家庭“当天做饭、临时缺食材、购买量少但需新鲜”的高频需求。

去大卖场距离远，去便利店价格高且生鲜选择少。这个缝隙，正是My Basket瞄准的市场。

它的客群画像十分明确：男女比例为4:6，40-50岁人群约占一半，80%的顾客住在步行范围内或骑车5分钟可达的区域。这些“家庭采购者”需要的不是“逛街体验”，而是“距离近、品类全、价格低”。

“近”是基础门槛。当门店密度足够高时，自然覆盖到对距离敏感的高龄人群——日本65岁以上人口占比接近三成，缩短出行半径使“离家近”从便利需求转变为刚性需求。

“价格略低”是竞争优势。永旺总裁吉田昭夫曾透露：“My Basket是集团内自有品牌销售额占比最高的门店之一。一碗方便面在便利店售价约230日元，而在My Basket，价格最优的商品仅售130-140日元。”

图源@小红书网友

2025年《日本经济新闻》对比了JR锦糸町站附近的价格：My Basket不仅比便利店便宜，部分产品甚至比LIFE、堂吉诃德更具价格优势。在通胀压力下，这种“比便利店略便宜”的定位，恰好契合了当下消费者敏感的价格需求。

“生鲜”是核心护城河。便利店并非不想做生鲜，而是尚未做好。7-Eleven的生鲜概念店SIP直到2024年才开出首店，罗森100到2025年才宣布提升生鲜品类占比。它们在生鲜领域的滞后，给了My Basket近10年的发展窗口期——当便利店终于意识到生鲜的重要性时，My Basket的门店密度已形成网络优势。

图源@小红书网友

由此可见，找到特定人群未被满足的需求，将“近+价格略低+生鲜”这个看似简单的组合，稳定供应超过10年，并将单店日销售额提升至66万日元（约3.17万人民币）、比肩头部便利店的水平，才是My Basket真正的竞争壁垒。

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对中国零售的启示：“缝隙思维”

一位在日本生活20多年的餐饮创业者评价My Basket时说：“要是外行人看了又热血沸腾，那就错了。这是日本零售巨头之间的竞争，并非单一模式就能取胜。”

这句话虽然直白，却点出了关键：My Basket的背后，是永旺集团40年的供应链积累、中央工厂能力和自有品牌体系。My Basket本质上是巨头系统能力在社区端“溢出”的结果。

那么，我们能从My Basket身上学到什么？

首先是发现“缝隙”市场的眼光。

在日本东京便利店与综合超市的竞争缝隙中，My Basket发现了一个被忽视的庞大需求：想做饭却不想麻烦的家庭。它没有创造新需求，只是用更高效的方式，承接了原有业态“嫌麻烦”而放弃的需求。

深度理解目标客群的生活方式，或许比追逐下一个热门业态，更能构建真正的竞争壁垒。

反观中国市场，当各路玩家纷纷涌入“硬折扣”赛道、模仿奥乐齐时，是否真正深入研究过自身客群：门店周边住着什么样的人？他们每天真正需要什么？现有业态还有哪些“痛点”未解决？能否用更低成本、更高效率，稳定地满足这些需求？

想清楚这些问题，或许能在看似狭窄的领域发现广阔的机会。

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