龙湖整合推广职能，行业是否该跟风？
出品/mall先生
撰文/Hao开心
2月初，龙湖天街传出全国项目撤销推广负责人岗位、将推广职能整体并入运营部，由运营负责人统筹管理的消息，迅速成为行业热议焦点。
市场下行、提升人效、控制成本——这是多数人对此事的第一反应。
毕竟，近年来行业整体承压，“砍预算”成了不少项目每年的常规操作。推广部作为核心花钱部门，自然容易成为调整对象。
据悉，近期仍有项目在反复沟通2026年预算——既要保证收入与利润达标甚至超预期，实现路径还得贴合实际。任谁担任项目总，都不得不精打细算。
但时隔一个月再审视此事，我认为：
这种理解，只触及了表面。
花钱的部门，
天生易处被动
先说说大家都看到的一面：“自嗨”是项目团队中对推广最常见的吐槽点。
所谓“自嗨”，表面是吐槽结果——B端和C端都不买账，只感动了自己；但根源在于：推广花了钱。
既然花了钱，就该让所有人满意，只要有人不满意，就是“自嗨”；即便都满意了，也难和推广直接挂钩，因为“你本来就该花钱”。
武汉新荣天街庙会 | 来源：小红书@一之乐
这套循环论证的评价体系，一定程度上反映了推广的尴尬处境。
在不少人眼中，推广是项目的主要支出部门，且（过去）不承担盈利指标。他们的工作，似乎只要肯砸钱搞IP、送米面油，就能吸引客流。
从送米面油到明星快闪店，不同时代有不同形式的“引流手段”
尽管近两年越来越多项目引入费效比、曝光度等多维数据考核，但一方面难以落地，另一方面对多数项目而言，这些指标远不如商户反馈和业绩提升直观实际。
有运营人员吐槽：“每次搞活动，自己先和租户磨破嘴皮谈优惠、做包装，就盼着推广能把活动推出去，结果报名人数寥寥无几。
最后只看到报告里写了用了多少宣推渠道、获得多少曝光、发了多少物料，全是过程性的辛苦。”
若这种“辛苦”未实现“有效触达”，就很难得到背负出租率与收入指标压力的招商和运营的理解。
活动能否有效触达，是推广与运营磨合的核心
再加上AI的普及，推广过去依赖外包的活动方案、物料设计等环节，正被更低成本的方式替代，这也让部分人质疑推广的专业价值是否还那么重要。
因此，不少推广人员在部门调整前，就已背负创收指标和缩编压力。
砍掉花钱部门，
就能不花钱了？
但如果只是为了省钱，取消一个推广负责人一年能省多少？全国上百座天街一年又能省多少？
重庆北城天街一次升级改造的费用，可能远超这个数字。
在我看来，这不是简单的人效账，而是龙湖对天街运营的重新定位——
推广需服务于效益。
这并非临时决定。多数人只是突然看到消息，但实际上约两年前，龙湖商业已在集团和区域层面将推广与运营合并。
全国统一的品牌定位和形象，为企划操作“轻量化”提供了可能。而通过“天街欢抢节”“天街欢乐季”等全年重要节点活动架构的搭建，也完成了实操层面的磨合——
集团给出统一策略指引，项目团队主要负责落地执行。
且这类活动多以SP（促销活动）为主，执行本身多由运营部负责，推广更多是活动券、物料设计等宣传辅助工作，这也在实践中降低了对项目推广创意能力的依赖。
天街欢乐季 | 来源：小红书@龙湖北京房山天街
这并非龙湖独创。大悦城有“大悦嗨新节”“大悦疯抢节”、吾悦有“我爱你·五月”……
关键节点依靠统一活动集中声量，放大项目影响力，已成为行业惯例。
大悦疯抢节 | 来源：大悦城官微
另一重原因是市场变化。
对购物中心尤其是区域型购物中心而言，一个客观事实是：商业供应持续增加，客流竞争白热化，导致很多项目辐射范围难以扩张甚至被压缩。
当项目客群特性和消费习惯相对固定，个性化运营思路也逐渐固化。
相比过去靠大声量吸引客流，日常高频次、深度渗透，才是当下项目增长的核心。
要做透目标客群，第一触点是商户。谁与商户接触最紧密、最懂商户和消费者痛点？
运营。
成都大悦城宠物派对 | 来源：网络
推广和运营分头行动时，一个盯着客流和活动声量，一个关注商户赋能和实际需求，目标不一致易导致扯皮，效率低且影响效果。合并后统一出口、统一目标，自然能解决这一问题。
因此，龙湖的调整虽有控费导向，但不是不花钱，也不是让运营“管”推广，而是：让每一分推广预算都转化为实际生意。
过去推广主导的创意大活动，可能会转向基于业务需求的高频实用型小活动传播，实现做透做深。
龙湖内部人士解释：不是推广并入运营，而是“推广和运营合并为用户运营”。
用户是中心，运营是关键，效益是核心目标。
效率提升后，
谁来负责“有趣”？
龙湖的调整在行业内被解读为“推广可以不要了”，这值得警惕。
大运营视角下，推广易被视为工具而非目标。龙湖的调整有其合理性——以中端区域型商业为主，全国统一品牌，客群固定，做透渗透率优先级高于做大声量。
但并非所有项目都是龙湖天街。
德基梦幻马装置 | 来源：网络
地标型商场需要大声量，其竞争对手可能是30公里外的奥莱、100公里外的演唱会，甚至整个城市圈的大型商业项目——没有持续内容输出和传播能力，辐射力会快速衰减。
成都万象城“潮汐秀场”
非标项目（包括很多社区商业）的生命力，本就建立在持续的内容创新和审美表达上，若推广退化为促销执行，核心差异化将消失。
HAI550市场部自策的跳藻二手
还有些项目需通过文旅化破局，恰恰需要比传统推广更强的内容创造能力。
东郊记忆国际数字光影艺术季
如今新事物不断涌现，项目能否与消费者建立情感连接、制造传播话题，越来越成为破局或破圈项目的关键。
这种能力需要专注、审美和对消费者语言的敏感度，与运营的能力模型不完全重合。
小红书上出圈的南京景枫中心就是例子。
今年三八节，景枫未按惯例铺女神节物料和打卡场景，而是联合强记女工推出女性专属电工课和维修课——既因“女生破除刻板印象”的创意出圈，又与场内商户紧密结合。
类似地，杭州西溪印象城年初成为网络顶流，因“在商场里拉了个大的”……
随地大小展@西溪印象城 | 来源：网络
它们做得好，不是因为推广预算多，而是团队有足够空间和自主权琢磨内容。
这种空间在以业绩为第一优先级的部门里，很难被保留。
所需的“网感”，也难与每天思考催租等现实问题的大脑兼容。
小红书上的“杭州西溪印象城”，头像和介绍都很有特色
合并解决了效率问题，但内容能力和商场的“有趣灵魂”由谁承接，是每个项目必须回答的问题。
结语
最后，想对因这次调整而迷茫的小伙伴说：
在商业地产这个消费导向行业，若对B端和C端需求没有概念，哪怕审美再好、创意再多，也只是空中楼阁。
推广人的真正危机不是岗位合并，而是能力模型过时。能做内容、懂传播、理解消费者的推广人，在同质化存量市场中价值只会更大。
即便在龙湖，取消推广负责人后，新的用户运营负责人是从运营和推广负责人中择优录取，而非简单让推广团队并入听令于原运营负责人。
看似上升渠道变窄，但推广运营兼任反而能获得更综合的锻炼机会。
这不是安慰话，看看项目总的出身便知。
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