为何相同激励对不同员工效果迥异？

短阅读专栏：第 81 期

作者 | 刘国华 原创出品 | 管理智慧

稻盛和夫曾将员工分为三类经典类型——自燃型、点燃型与阻燃型。这一划分的核心逻辑，是把企业视作一片森林，员工则是林中的木柴，而木柴燃点的高低，直接决定了企业发展火势的大小。

自燃型员工最为难得。他们无需外界推动或逼迫，自身便能主动“燃烧”起来。其动力源于内心的使命感，以及“我要做成一件事”的坚定信念，而非外部的奖惩机制。例如，在一些企业的研发部门，不少工程师能连续数月扎根实验室，毫无怨言、不计得失，反而始终保持热血沸腾的状态，这类人便是典型的自燃型员工。

点燃型员工并非天性懒惰，只是缺少一个触发动力的契机。他们就像干燥的木柴，若遇不到火花，便会一直沉寂；可一旦有一星火苗，就能立刻燃烧起来。像马云这样的企业家，就具备极强的“点火”能力。他提出的“让天下没有难做的生意”这一口号，瞬间点燃了众多普通人的热情，让他们从普通打工者转变为创业者、合伙人。

至于阻燃型员工，他们如同潮湿的木头，即便泼上再多火油也难以点燃。制度约束、奖金激励、心灵鸡汤等方式对他们都不起作用。这类员工或许会遵守规矩，但工作的目的仅仅是为了糊口。对企业而言，他们最大的危险并非工作效率低下，而是身上散发的“冷气场”。管理者好不容易燃起的工作热情，可能会因他们的一句冷言冷语而瞬间浇灭。面对阻燃型员工，管理者需要思考：是要花费大量精力去改变他们，还是干脆替换掉？

将这三类员工放在一起分析，稻盛和夫想提醒我们的是：不要期望用一种方法管理所有员工，管理必须根据员工的“燃点”差异采取不同策略。对于自燃型员工，要给予充分的自由和施展才华的舞台，避免过多束缚；对于点燃型员工，要提供“火种”和积极的氛围，帮助他们找到自身的价值感；对于阻燃型员工，要么调整环境尝试改变，要么及时做出取舍。企业并非慈善机构，潮湿的木头放久了，只会让整个团队的“火焰”逐渐熄灭。

最终，企业文化就如同这把火的整体温度。只有让自燃型员工点亮热情，点燃型员工紧跟步伐，阻燃型员工不再影响整体氛围，企业发展的“火焰”才能越烧越旺。

小注

本文内容出自所著《新商业思维》（第三辑）。在原稿基础上，进行了少量删改润色，以增强内容的表达效果。

该套书共六辑，内容丰富达百万余字，以“短阅读，长思考”为创作原则，广泛涉及商界各类思维，常有独到见解。然而书籍出版后，读者数量却不多。尽管有读者曾说：“读完这六卷，世间再无新思维；即便有新观点，也不过是换汤不换药。”这句话无论是讥讽还是赞扬，都不可完全相信。不过有朋友劝我说：“观点和思维如果不传播出去，终将像珍珠美玉被蒙上灰尘，实在令人惋惜。”我听后觉得很有道理。而且这套书已久未再版，市面上难以买到，想购买也无法实现。

因此我立志，将用数年时间，适时详细阐述书中内容，陆续发布出来。只希望大家偶尔能有所收获，哪怕是只言片语能启发思路，也不辜负这番笔墨功夫。

作者｜刘国华

华夏基石管理咨询集团高级合伙人，品牌与传播事业部负责人，专注品牌建设与企业文化、企业史与企业家思想研究，常年为多家企业提供咨询服务。

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