卖身合资后的星巴克，恐难如愿“降维”？

11月4日，星巴克咖啡公司宣布与博裕投资达成战略合作，双方将成立合资企业共同运营星巴克中国市场的零售业务。

合作后，星巴克保留40%股权，作为品牌与知识产权授权方存在；博裕占股60%，接手主要经营决策，并计划将星巴克现有8000家门店扩充至20000家。

这一门店扩张目标明显对标瑞幸，意味着星巴克将主动向下沉市场进军，试图“降维”布局，而非被动沦为行业二流。

然而，星巴克在产品创新与成本管控上与瑞幸等本土品牌差距显著，若放弃高体验溢价又可能失去原有核心用户，陷入“上不去、下不来”的困境，最终或难以实现“二流”定位的转型。

低价咖啡盈利关键：成本管控，星巴克难突破

瑞幸、库迪等低价咖啡品牌近年的快速崛起有目共睹。2022年起瑞幸进入高速发展期，2023年末门店达16218家；2024年净收入344.75亿元，同比增长38.4%，门店数增至22334家（国内含香港，不含新加坡），销售额首次超越星巴克中国，成为行业第一。库迪2022年成立，仅两年门店破万家，还激进提出“2025年末5万家”目标。

与之形成鲜明对比的是星巴克中国的业绩下滑。据CBNData报道，2022财年星巴克中国净收入下降14%，同店销售额降23%，交易量、客单价分别降20%、4%；2023财年Q4同店销售额再降16%；2024年第三财季同比下滑14%。

面对危机，星巴克今年推出进入中国25年来首次降价策略，星冰乐、冰摇茶、茶拿铁等核心品类下调价格，最低至23元，但对比瑞幸、库迪仍无优势，难以重获消费者青睐。

核心问题在于星巴克成本高企，无法降至10元以下。库迪成本约9元，瑞幸约9.55元，而星巴克2021年原材料成本占26%、房租15%-16%、人力20%，按此前40元售价计算，单杯成本高达26元，是瑞幸、库迪的两倍多，甚至超过后者售价。

2021年，星巴克原材料成本稳定为26%，房租成本占比15%～16%，人力成本占比20%，按此前星巴克40元一杯的售价算，其成本高达26元，是瑞幸、库迪成本的两倍有余，甚至超过其售价。

成本差距下，星巴克若想下沉市场打价格战，赢面极小。此外，作为老牌品牌，星巴克已过“烧钱补贴”阶段，无法赔钱换市场，降价幅度有限与下沉市场价格敏感需求相悖。

数字化产品与运营：星巴克难复制瑞幸逻辑

价格不占优，产品层面也难抗衡。瑞幸每年推出超100款新品，爆款频出；星巴克去年虽创新品数量新高（78款），但仍落后于瑞幸，且少有爆款。

瑞幸的成功源于数字化新品研发体系：通过会员数据构建“需求预测-研发-测试-推广”流程，细化消费者偏好至区域、时段、天气维度，高频测试快速迭代，如招牌生椰拿铁累计销量超13亿杯。

星巴克则缺乏数字化基因，仍保留传统咖啡品牌思维。中国Z世代更看重咖啡的社交属性与饮料化口感，但星巴克未积极跟进生椰拿铁这类爆品，反而坚持推出樱花拿铁，忽视社交媒体上的用户吐槽，仍带早年入华的“傲慢”，未真正践行“以用户为核心”。

早年“第三空间”的精英感曾助力星巴克成功，如今却成桎梏。星巴克难以彻底转型数字化公司，注定在产品创新上落后。

失去定位与客群：星巴克需寻第三条路

无论是否转型，星巴克都面临两难：坚守传统则与年轻消费群体脱节，竞争失利；放弃“第三空间”“体验溢价”则会流失核心用户。

2019年星巴克推出“咖快”小店，面积缩小至十多平米，主打移动点单与取货，试图降本下沉。但据报道，“咖快”人力成本年20万元（占比20%），员工7-8人，房租占15%（面积小单价高），且外卖客单价高导致单量下滑，未达预期效果。

下沉市场并非想进就能进，需精准把握用户需求。下沉用户多为月薪3000左右、追求性价比与社交话题的群体，40元星巴克太贵，十几元瑞幸更契合需求。星巴克深耕中国25年，熟悉的是一二线高收入人群，对下沉市场用户缺乏了解。

博裕虽能在地产与门店落地提供支持，但星巴克后续发展仍需明确方向。短期来看，下沉初期或因品牌滤镜迎来消费刺激，但长期若“咖快”等门店无法提供匹配价格的体验，销量将回落。届时，模仿瑞幸难成头部，重回精英定位更难，最终可能沦为随处可见却缺乏吸引力的普通品牌。

本文来自微信公众号“螳螂观察”（ID：TanglangFin），作者：刘敏，36氪经授权发布。

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