山姆扩张遇瓶颈，沃尔玛中国高增长能否持续？

出品/联商专栏

撰文/肥脸

2025年11月20日，沃尔玛2026财年第三季度财报发布，中国区表现亮眼，净销售额达61亿美元（约合人民币432.68亿元），同比增长21.8%；电商业务增速32%，占比超50%，成为全球业务增长标杆。

作为全球零售巨头，沃尔玛中国正通过山姆会员店扩张与沃尔玛业态转型双线推进，构建覆盖中高端与大众市场的全客层生态。

但光鲜业绩背后，会员信任危机、行业竞争加剧、模式转型挑战等问题接踵而至，这家零售巨头需在规模与品质、效率与温度间寻求平衡，探索未来发展之路。

一、山姆扩张与电商破局的增长动力

沃尔玛中国的业绩增长，核心源于山姆会员店的规模化扩张与电商全渠道融合。

山姆作为高端会员制零售标杆，2025年加速拓店，全年预计新增10家门店，较此前年均6-7家的速度明显提升，北京昌平店等新店开业即引发抢购，交易单量连续多季度双位数增长。

其扩张并非简单复制，而是精准把握中产消费需求，通过精选SKU、大容量包装和全球供应链优势，构建“会员费+商品差价”盈利模式，会员数已增至约900万。

电商业务是另一增长引擎。面对即时零售竞争，沃尔玛中国完成全渠道布局，通过前置仓、门店仓、中心仓“三仓联动”，将配送时效压缩至小时级，满足消费者即时购物需求。

沃尔玛全球CEO Douglas McMillon在财报电话会议中表示，中国数字零售领先于集团运营的其他市场，近50%的电商占比印证了数字化转型成效，也让沃尔玛中国在美团、京东、阿里主导的即时零售市场站稳脚跟。

不过，大卖场覆盖的下沉市场与大众高频消费场景，仍面临盒马、奥乐齐等对手争夺。如何在收缩非核心业态的同时，通过全渠道履约与自有品牌延伸触达更广泛消费群体，是沃尔玛中国需解决的问题。

此外，沃尔玛自有品牌“沃集鲜”升级，以“简单为鲜”推出近千款新品，借助山姆供应链经验成为社交媒体热议的“品质平替”选择。

高管团队的数字化调整也体现转型决心。前阿里副总裁刘鹏加盟负责山姆会员店业态，其“传统零售+互联网”履历有助于用大数据优化选品、提升供应链效率，深化会员价值。

沃尔玛全球总裁更迭也释放信号，即将于2026年2月上任的新CEO John Furner（现任沃尔玛美国总裁）的数字化专长，被寄望于带领集团应对人工智能浪潮下的行业变化。

二、扩张背后的品控问题与信任危机

山姆高速扩张的同时，也遭遇品控漏洞与定位争议，侵蚀核心竞争力。会员制模式的根基是“信任契约”，消费者支付268元年费，期望获得“精选、省心、无需比价”的体验，但2024-2025年这一契约出现裂痕。

选品策略转变引发不满：7月，山姆下架多款高回购口碑商品，引入好丽友、溜溜梅、卫龙等大众品牌，甚至隐藏部分产品品牌标识。消费者认为，山姆核心价值在于差异化，若与普通超市选品趋同，会员费合理性存疑。

品控问题集中爆发加剧信任危机。黑猫投诉平台显示，山姆相关投诉超1万条，核心聚焦食品安全，如鲜牛奶检出虫卵、枣泥蛋糕中吃出牙齿、果汁饮料漂浮异物，甚至“蟹四宝蟹黄面”内外包装标签不一致、配料表加贴篡改。

这些问题与快速扩张导致的供应链压力直接相关：为支撑年均10家开店速度，山姆将商品规划周期从12-18个月压缩至半年内，审核流程简化、冷库抽检频次减少、品控培训缩水，供应链价格博弈还导致部分优质供应商流失，取而代之的本土品牌品质难以保障。

数字化转型中的“水土不服”加剧会员抵触。10月山姆APP改版引发争议，白底实物图替换为高饱和精修图，被网友吐槽“花里胡哨”“失去真实感”，有人将其与新高管阿里背景关联，质疑“流量算法稀释品质基因”。

尽管山姆回应“界面改动与刘鹏任职无关”并承诺优化，但会员担忧未消——害怕山姆从专注品质的“全球买手”变成追求流量的“电商平台”，凑满减、先用后付等营销手段取代核心优势。

这种信任鸿沟比单一品控问题更具杀伤力，可能动摇山姆会员制根基。

三、内外压力下的本土竞争格局

沃尔玛中国的高增长是在激烈市场竞争中实现的。一方面，本土零售品牌加速崛起，通过强化商品力和本土化运营挤压山姆市场空间。

盒马、叮咚买菜推出自有品牌，叮咚买菜创始人梁昌霖提出“4G战略”（好商品、好服务）直指山姆优势领域；奥乐齐在中国布局79家门店，以精细化运营和社区渗透分流大众消费群体；美团旗下“快乐猴”硬折扣超市加速扩张，以低价策略形成差异化竞争。

另一方面，国际零售商中国之路并非坦途，多个品牌退出案例凸显市场竞争残酷性。沃尔玛中国虽凭山姆保持增长，但仍面临“规模扩张与本土化适配”挑战。

本土品牌更懂中国消费者需求，如盒马“日日鲜”、叮咚买菜“产地直采”在生鲜品类形成优势；美团、京东凭借强大履约网络，在即时配送时效上紧追沃尔玛，甚至实现“分钟级”配送。

此外，消费环境变化带来压力：消费者更青睐性价比产品，山姆“高价会员费+大众商品”组合让部分中产产生“花冤枉钱”的焦虑。

技术变革推动行业变局，人工智能重构零售价值链，数字化能力成为核心竞争力。沃尔玛中国虽电商占比过半，但如何将AI技术与会员需求结合仍需探索。

会员担心的“流量算法取代品质选品”，本质是对技术应用方向的质疑——AI应是提升选品精准度、优化供应链效率的工具，而非单纯追求流量和销售额的手段。

在这方面，本土品牌已率先发力，通过大数据分析消费者偏好推出定制化产品，对山姆数字化转型提出更高要求。

四、结语

沃尔玛中国2026财年第三季度财报既是高增长的体现，也是转型阵痛的缩影。61亿美元营收、50%电商占比、61家山姆门店印证了战略方向的正确性，但品控争议、会员抵制、竞争加剧等问题也暴露了快速扩张的隐忧。

沃尔玛中国首位中国籍CEO朱晓静面临双重任务：回应全球总部增长预期，修复会员信任；推进数字化转型，坚守山姆品质基因。

在竞争激烈的中国零售市场，没有永恒优势，只有持续适应与调整。沃尔玛中国能否延续高增长，关键在于是否牢记：零售本质是“人”，技术、扩张和转型都应围绕“为消费者创造价值”这一核心，这才是穿越周期的根本底气。

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