沃尔玛中国CEO朱晓静：信任需以行动赢得，非天然拥有

出品/联商翻译中心

编译/李言

当不少外资零售商在中国市场遭遇挫折时，沃尔玛却实现了逆势增长。

最新财报显示，沃尔玛中国第三季度净销售额达61亿美元（约合434亿元人民币），同比增长21.8%；其中电商业务增长32%，数字渠道销售额占比已超一半。目前，沃尔玛中国运营着超330家门店，包括61家山姆会员商店。

其成功的关键是什么？在近期贝恩咨询的CEO对话栏目中，沃尔玛中国总裁兼CEO朱晓静给出了答案：信任是靠行动挣来的，并非天然应得。她深入分享了关于零售本质、战略落地与团队管理的见解，揭示了如何在快速变化的零售业构建可持续的信任关系。

以下是对话内容（经联商翻译中心编译）：

01

零售商自认为的“最优”，

与顾客真实需求存在差距

问题：中国市场活力充沛且变化迅速，你如何制定战略并确保其有效落实到日常运营中？

朱晓静：这个问题核心是战略落地——如何让高管团队制定的方向在一线准确执行，最终服务好顾客。零售业有个独特优势：管理者能直接感知前线情况。无论是大卖场还是山姆会员店，去门店就能直观看到一切；全渠道时代还包括线上店铺。这些场景是“关键时刻”，能亲眼看到战略运转及决策对实际业务的影响。

巡店时，我会从三个视角观察：首先是顾客视角，其次是员工视角，最后才是零售专业人士视角。

顾客视角不只是“为顾客着想”。我们容易陷入自身的商品策略、KPI、内部流程中，自认为做到了“最好”，但这可能和顾客真实需求相差甚远。业余者的眼光常是创新的关键，需以普通顾客视角审视：购物体验是否满意？是否带来困惑？能否让生活更轻松美好？这是确保决策有效的根本方法。

沃尔玛中国总裁兼CEO朱晓静（中）

零售从业者视角与顾客感受常存差距。比如巡店时，采购同事会介绍商品分区编号，但顾客不会这样看商店。顾客进店几秒内就会判断：是否愿意在此购物？是否有需要的商品？自己是否是目标顾客？需确保第一印象准确且吸引人。

从员工视角看，常见问题是：流程设计初衷良好，但员工可能缺乏合适工具或有效培训，甚至培训方式有误，导致对流程理解偏差、执行时不明原因。这不仅造成资源浪费，还让员工感到挫败。

以促销为例，我坚持“天天低价”策略，是因为频繁促销消耗员工大量精力：搭堆头、搬商品、活动后复原，耗费人力却未创造真正价值，员工只是按手册执行。这类问题只有到一线亲眼所见，才会意识到做法低效甚至荒谬。

问题：沃尔玛将“天天低价”作为核心战略，在促销盛行的市场坚持该策略需强大定力，如何应对压力？

朱晓静：“天天低价”能提升效率、节省精力，但更核心的是建立信任。中国市场促销频繁，顾客看似会选低价，但也渴望信任。这是长期战略，需时间让顾客相信、供应商支持、市场认可。一旦成功，其力量强大，因为它考验的是定价能力与长期主义的勇气。

02

信任需以行动赢得，

非天然拥有

问题：你提出“愉悦的工作日常”，如何理解这一观点？

朱晓静：可从三个层面解读：

一是培养使命感。帮助一线员工将日常工作与更大使命联结，让他们意识到付出能改变顾客生活，使工作更有意义。

二是在日常中创造不凡。零售业是日复一日的运营，简单却考验人。挑战在于每天、每次服务、面对每位顾客，都能始终如一地兑现承诺。

三是化繁为简。剔除不能创造顾客价值的环节和复杂流程，持续倾听一线员工声音，他们最清楚流程痛点与价值所在，没人愿把精力花在无意义的事上。

“愉悦的工作日常”不是表面幸福感，核心是设计以人为本、技术赋能的良好流程，这是卓越规模化运营的基础。不能为追求表面愉悦牺牲运营扎实性，目标是让员工体验“共同胜利”的喜悦，但前提是战略正确，否则流程无效，无法带来成就感。

问题：日复一日兑现对顾客的承诺很消耗心力，这种持续的能量来自哪里？

朱晓静：首先是仪式感。日常会议、门店活动、巡店都以“谁是第一位？顾客。沃尔玛是谁的？是我的。”开场，强化对顾客的承诺与使命认同。

其次是融入顾客声音。沃尔玛新店开业让顾客发言而非CEO致辞。曾有老顾客分享：“沃尔玛陪伴我家多年，以前和妈妈坐40分钟公交来购物，如今我成了妈妈仍选它。”这提醒我们信任是挣来的，真实声音比企业文件更有力量。

第三是专注。零售业易陷入“做加法”的诱惑，领导者需帮助团队聚焦“更少、更大、更好”。成功团队目标高度集中，所有人劲往一处使，无暇分心。

员工是“完整的人”，组织是有机体。除商业模式、战略、指标外，还需使命感和价值观这些“无形资产”，它们赋予组织生命力，是业务可持续扩展的根基。

03

领导者的职责：

在混沌中建立秩序

问题：CEO需在混沌中建立秩序、推动简化，这种能力如何形成？

朱晓静：我的职业跨多个领域，每次转变都需快速学习、抓住本质，思考“什么真正创造顾客价值”。企业成功的本质是比对手更高效持续地创造顾客价值。复杂性只有能创造“顾客净价值”时才有意义，否则应消除。以此逻辑思考，决策会更清晰简单。

问题：如何系统性获取反馈并转化为行动？

朱晓静：我们有“倾听之旅”、全员大会、晨会、问卷等渠道，但更重要的是将倾听学习融入组织行为。比如巡店可提前通知或突击检查，与员工自然交流；会议中最后发言，先聆听各方观点。需让“倾听-学习-改进”成为组织基因。

问题：这是否是沃尔玛应对中国市场变化的关键？

朱晓静：顾客视角是核心。内部会议必须围绕顾客展开，复盘财务报表时第一个问题是“这对顾客意味着什么？”。面对争议，反复追问：是否真正创造长期顾客价值？能否做到最好？竞争优势的打磨始终离不开顾客价值。

问题：沃尔玛选择领导者看重哪些特质？

朱晓静：首先是诚信，这是不容妥协的前提。其次是顾客思维，理解业务本质是高效创造顾客价值，并将日常工作与之相连。第三是学习敏捷性。在中国市场，还需兼具创新与规模化落地能力：能识别优秀想法并推动创新，同时思考如何将其规模化、可持续执行，确保成千上万员工日复一日高质量兑现对顾客的承诺。

问题：工作中反复使用的方法是什么？

朱晓静：依赖团队。领导力是依靠团队并帮助他们变得更好。我跨行业转换，不依赖过去经验。领导者关键不是成为最聪明的人，而是让团队更聪明。

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