汉堡王中国3.5亿美元易主，CPE源峰是机遇还是挑战？

继星巴克之后，又一国际餐饮巨头的中国业务发生了易主。

11月10日晚，CPE源峰宣布与汉堡王母公司RBI集团达成战略合作，双方将成立合资企业“汉堡王中国”，交易金额为3.5亿美元。这笔资金注入汉堡王中国后，将用于支持其餐厅门店扩张、市场营销、菜单创新以及运营能力提升。

根据整体规划，双方计划将汉堡王在中国市场的门店规模从目前的约1300家，拓展至2035年的4000家以上，并实现可持续的同店增长。交易完成后，CPE源峰将持有汉堡王中国约83%的股权。

这笔3.5亿美元的交易是否划算？CPE源峰将汉堡王中国扩张至4000家门店的目标能否实现？

尴尬汉堡王：入华多年，门店远不及对手

2005年，全球知名的汉堡品牌汉堡王进入中国市场，至今已有20年。

汉堡王中国业务的出售并非毫无迹象，在双方正式合作前，汉堡王中国的发展态势已显颓势。

从销售额来看，根据母公司RBI财报，2023年、2024年汉堡王中国的系统销售额（即直营店与加盟店的销售总额）分别为8.04亿美元、6.68亿美元，呈下降趋势。

RBI集团2025年Q3财报数据显示，汉堡王中国第三季度同店销售额同比增长10.5%，系统销售额也持续环比提升，约为1.72亿美元，全年是否能实现增长，还有待进一步验证。

与此同时，单店盈利能力也在下降。据汉堡王母公司RBI集团财报，从2023年第四季度起，汉堡王中国的同店销售额连续六个季度下滑，直至今年第二季度才由负转正。财报中有一个有趣的对比，汉堡王中国单店年销售额为40万美元，而汉堡王法国为380万美元，仅为法国的十分之一左右。

在单店盈利能力下降的情况下，汉堡王中国的门店开始收缩。今年前两个季度，仅半年时间门店就减少超过100家，且仍在持续关店。截至目前，汉堡王中国门店仅有约1300家。

值得注意的是，Q3财报中，RBI集团将汉堡王中国业务列为“待售资产”，进一步释放出售信号。据媒体报道，RBI集团首席执行官Joshua Kobza在三季度业绩电话会上透露，他已于9月在上海与多位潜在合作伙伴会面。

此外，在中国市场，汉堡王与老对手肯德基和麦当劳相比，不仅进入市场晚了约二十年，各大城市的优势位置已被占据，而且在营销声量上，汉堡王“周三国王日”的知名度也远不如“麦门永存”和“疯狂星期四”。

据窄门餐眼数据，目前中国市场肯德基门店超过12000家，麦当劳门店也有约8000家，汉堡王约1300的门店数与这二者相比差距巨大。

从2005年算起，汉堡王入华二十年，在增长遇到瓶颈、门店不增反降的背景下，选择出让股权来换取本土资源赋能品牌，不失为一个理性的选择。

那么，这场合作的另一方CPE源峰，在合作中看到了什么呢？

汉堡王中国的发展上限在哪？

选择投入3.5亿美元的CPE源峰并非盲目之举，而是有着精准的考量。

CPE源峰首先看到的是汉堡王被低估的品牌潜力。成立于1954年的汉堡王在全球拥有超过19000家门店，如果能在门店数量和单店效率上追赶头部快餐品牌，即使只是部分追赶，增长也会相当可观，这也是合作中设定在2035年扩张至4000家的原因。

另外，CPE源峰在相关领域并非新手。它在消费服务相关领域的投资累计金额约100亿元人民币，涉及蜜雪冰城、泡泡玛特、老铺黄金等多家代表性企业。在该领域的深入布局让CPE源峰看到了潜在机会。

另一方面，CPE源峰过往的投资经历表明，它并非单纯的财务投资，而是能够为被投公司提供赋能。

据媒体援引业内人士观点，认为CPE源峰改造汉堡王的方式与中信资本改造麦当劳类似，即利用强大的本土资源网络解决选址和运营重组问题。

CPE源峰董事总经理毛卫也强调，将通过六大维度赋能汉堡王，涵盖产品升级迭代、品牌营销升级、线下门店拓展、线上渠道重构、数字化体系建设及财务优化等关键运营环节。简单来说，就是帮助汉堡王补上本土化这一课。

本土化一直是洋快餐品牌面临的难题。比如，北美炸鸡品牌Popeyes尽管曾引发排队热潮，但最终因产品性价比不高、缺乏特色以及内部运营纠纷等问题关闭了所有门店。星巴克虽然1999年就进入中国，但从中国加盟商到美国总部之间冗长的管理链条，导致中国区与总部的沟通效率亟待提高。

类似问题也出现在汉堡王中国。此前负责汉堡王中国运营的是土耳其特许经营商TFI集团，但TFI没有决策权，所以汉堡王中国的运营不如本土品牌灵活高效。

相反，做好本土化的洋品牌都在中国市场获得了回报。肯德基在2002年推出老北京鸡肉卷，之后还推出过嫩牛五方甚至盖饭等品类；麦当劳也推出过油泼辣子冰激凌等创新菜品，不拘泥于西式快餐。

对年轻人消费喜好的洞察也很关键。例如，肯德基近年来凭借“疯狂星期四”成功出圈，还推出过社交网络上风靡一时的可达鸭玩具；麦当劳的“麦麦对讲机”玩具一天售出50万对，按官方售价计算，麦当劳仅靠这款玩具一天就收入1900万元。

有肯德基、麦当劳这样的成功案例在前，如果汉堡王能得到中国本土专业管理运营团队的支持，发展上限会很高。这次合作，加上前不久传出的星巴克中国引入博裕资本的消息，可以说是对已被证明成功的“国际品牌+本土运营”模式的再次复制。

然而，餐饮行业竞争激烈，想要逆势扩张并非易事。在达到4000家门店之前，汉堡王中国还需要克服诸多困难，这笔看似“抄底”的交易，更像是一场充满挑战的豪赌。

也就是说，想成为中国市场的下一个肯德基、麦当劳，需要付出相应的努力。

扩张、竞争与下沉：汉堡王中国的“三重挑战”

想要把握机会的CPE源峰在将汉堡王中国打造成成功品牌之前，至少要面对三个方面的问题。

首先，高速扩张带来管理难题。按照CPE源峰的计划，未来十年，汉堡王将年均新开近300家门店，几乎是一天开一家，这对其管理能力是巨大考验。因为这一目标与汉堡王近年来的实际开店速度形成鲜明对比，如汉堡王中国今年曾计划在2025年新增40至60家新餐厅。

在餐饮行业，如此快速的扩张容易导致品控下降、食品安全风险增加，进而损害品牌声誉。就连实力强大的海底捞也曾因盲目快速开店而陷入经营困境，一旦疯狂开店与维持品质之间的平衡被打破，对品牌的伤害将难以挽回。

其次，汉堡王中国面临的市场竞争异常激烈。它不仅要在核心市场与门店数量远超自己的肯德基和麦当劳竞争，还要应对塔斯汀、华莱士等本土品牌的强势冲击。例如，塔斯汀凭借“中国汉堡”的定位和高性价比，在短短几年内门店数量已过万，吸引了大量年轻消费者。

与此同时，整个西式快餐市场陷入“低价内卷”。红餐产业研究院与三元食品联合发布的《西式快餐趋势洞察报告2024》显示，人均消费分布上，西式快餐的主流价格区间是15 - 30元，占比为49.1%，这让均价接近30元的汉堡王在性价比方面压力巨大。

最后，若想实现4000家门店的目标，下沉市场是必争之地，但这要求供应链和价格体系具备更强的适应能力。然而，窄门餐眼数据显示，汉堡王目前近60%的门店集中在一线和新一线城市，其高成本的运营模式和固有供应链，使其在下沉市场的盈利面临严峻挑战。

相比之下，塔斯汀、华莱士等品牌已在下沉市场凭借强大的供应链管控和极致成本优化占据优势。也就是说，除了本土化，供应链也是汉堡王中国稳步扩张必须加强的环节。

因此，尽管CPE源峰的设想很美好——以合理价格购入一个有良好品牌基础但短期表现不佳的资产，通过赋能实现加速增长和超额回报——但这次“抄底”无疑是一次高风险的价值投资。

其能否成功，取决于CPE源峰能否将过去洋品牌成功的方法应用到汉堡王中国的改造中，并在激烈竞争中取得突破。

本文来自微信公众号 “德林社”（ID：delinshe），作者：尺度商业，36氪经授权发布。

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