动荡时代，企业增长的三种关键能力

在过去30年，我们身处一个宏观稳定的非凡周期，其特征为地缘政治基本和平、利率普遍下降、信贷市场不断扩张以及通货膨胀较为温和。在此期间，商业领域涌现出五大新趋势，分别是全球化、资本过剩、距离成本降低、劳动力过剩以及技术创新。胜出的企业依据这些趋势调整组织架构，秉持‘快速行动’‘要么适应，要么死亡’等理念，创造出了巨大价值。

如今，我们步入了一个需要适应新规则的新时代。这是一个后全球化、资本合理化、空间分散、劳动力萎缩且依赖自动化的时代，同时，以技术为主导的创新只会加速和加剧。在这样的环境下，领导者过去几十年形成的直觉将不再适用，机遇和风险的形态也会截然不同。

若领导者想在动荡时代持续创造价值，不仅要关注适应能力，还需重新规划战略，加大对另外两种近年来不受重视的能力的投入，即复原能力和预测能力。最终，每家企业都需要制定一种将时间、资源和精力分配给这三种能力的战略。

过去几年，我们与全球领先企业进行战略交流时发现，传统的战略制定方式难以适应如今时代的颠覆性变化。领导者可借鉴全球金融投资者的视角，他们无需处理单个企业的日常管理事务，能从宏观层面审视经济的重大变化，并相应调整投资组合。

这种视角的起点是对现状进行精准评估。在投资组合中，主要投资的各类风险敞口，即风险和回报潜力如何？哪些方面是做多，押注价值上升；哪些方面是做空，认为机会有限、价值会降低？这些头寸是经过深思熟虑且与对未来的预测相符，还是在时间推移中无意或无重点地积累而成？企业领导者若想在不确定环境中稳健发展，实现可持续增长，就需制定务实且有力的增长战略。

实现增长三大能力

多变的时代要求企业结合自身情况，以独特方式整合预测能力、适应能力和复原能力。下面逐一分析这三种能力。

预测能力。这种能力指对行业未来形成准确且坚定的信念，从而创造竞争优势。例如，领导者虽无法预知未来地缘政治的全貌，但能确定世界会更加分裂、竞争更激烈，这会影响部分宏观经济。企业需不断制定方案，根据风险和回报潜力进行测试，选择能随时间调整风险敞口的战略。资产密集型或竞争节奏快的企业，更需要出色的预测能力。如私募股权投资公司，需卓越的预测能力制定详细投资规划，只有当多个预测全部实现时，某项投资才能达到特定回报率。

适应能力。适应能力意味着企业业务的变化速度快于竞争对手。多数企业在宏观稳定时代培养了这种能力，如今需进一步完善以在动荡时代实现增长。例如，通过了解当前业务的多头或空头风险敞口，领导团队可追踪关键赌注相关信号，这些信号可能引发战略转变。令人惊讶的是，金融投资者在追踪信号方面往往比企业更积极。许多领导者无法识别和利用来自一线的信号，而这些信号只有他们自己有可能察觉。

对于新兴产业而言，适应能力是生存的关键。最灵活的企业有时可凭借适应能力而非预测应对环境变化。大公司本可利用适应能力获取规模优势，但规模带来的复杂性使其难以捕捉重要信号。捕捉信号是第一步，它能帮助企业明确在哪些方面应加大投入、开展新创新或减少损失。

萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）决定让微软专注于云服务时，展现出了强大的适应能力。2014年他成为CEO时，全力投入云服务并非显而易见的选择，但他捕捉到了公司需要适应的信号：亚马逊的AWS已大力转向以云服务和底层技术为基础的商业模式，包括Netflix在内的其他企业也在借助自身服务重塑行业。

纳德拉早早将公司投入微软的云计算平台Microsoft Azure，该平台使公司能构建、部署和管理应用程序，为开发人员提供强大工具和资源。Office 365是战略转型的关键部分。尽管公司的桌面和企业业务模式成熟且用户众多，但纳德拉仍选择转向云计算，这需要在复杂的产品工程和架构上进行大量新投资。这一转变让公司面临新的竞争对手和动力，但抢占市场先机为微软带来了回报：目前，微软超半数收入来自云服务和云产品，2020年这一比例仅为三分之一，2024财年第一季度收入达318亿美元。与以往业务模式相比，基于云的Office 365订阅服务带来了更稳定的经常性收入。微软得以实现多元化，并拓展到医疗保健、金融和制造业等新领域，Azure在这些领域承载着人工智能、机器学习、物联网等先进技术。

复原能力。复原能力强的企业比竞争对手更能抵御冲击。许多（甚至可能是大多数）竞争对手应应对的冲击是企业已知的，但领导者往往不对所选战略和商业模式进行压力测试。在过去30年的宏观稳定期，企业免受冲击影响，因此容易注重短期利润，不愿在抗冲击能力上投资。因为抗灾能力会影响效率：投资冗余产能、替代供应链和关键库存需要时间和资金，而这些是抵御冲击的必要条件。

美国西南航空公司采取了引人注目的抗风险策略，目标是每年对冲至少50%的燃料成本。该计划未改变西南航空的基本风险敞口，但通过使用期货合约和期权等金融工具锁定特定时间段的价格，降低了喷气燃料价格飙升对业务的风险。据行业分析师称，2022年航空业开始盈利时，西南航空的套期保值为公司节省了12亿美元，使其营业利润率高于三个主要竞争对手。投资复原能力需要有长远眼光和承受短期动荡的能力：例如，2015 - 2017年油价暴跌时，西南航空的燃油套期保值计划面临亏损风险。

千里之行

领导团队如何为新时代做准备？这个时代不适合小范围测试和学习的心态，企业需采取战略方法，大胆投资预测、适应和复原这三种能力。在确定如何分配资源给这三种能力时，以下步骤可提供帮助。

绘制风险敞口地图。企业可借鉴对冲基金，简化对风险敞口的理解，明确多头头寸（进行更大、更具战略意义的押注）和空头头寸（因机会有限减少或不押注）。为更好确定风险，企业通常会检查当前业务中收入、直接成本和供应商的集中度。

以一家农业设备公司AgEquip为例。从不同地区核心客户群和渠道的收入集中度来看，该公司会发现看好巴西这个关键市场。从需求角度，鉴于中国市场对巴西农民的重要性，也会看好中国市场，因为巴西农民用该公司设备生产的大豆主要出口到中国作为猪饲料。

摸清风险敞口还需找出业务短板，然后有意识地降低战略赌注或选择不参与。例如，AgEquip可能认为面向农民的数据分析服务创新进展缓慢，难以成为业务的高增长领域。这种映射能呈现风险敞口的全貌，明确企业当前和未来为股东创造价值的方式。

制定设想方案。最初的摸底通常会发现众多风险点，但值得战略讨论的一般不超过8 - 10个，因为这些风险点存在不确定性且可能对财务业绩产生重大影响。因此，企业要确定一组严谨、可控的变量，思考有哪些极端但可行的方案（若想出的方案都不影响决策，说明不够极端）。根据这些情况，企业可开展三类活动：“无悔”之举（在各种情景下都可自信实施的举措）；选择和对冲（降低环境变化风险、抓住新机遇）；大赌注（为企业未来重新定位的举措）。例如，领先的汽车制造商围绕自动驾驶制定了详细情景方案，为长期专有战略奠定基础，同时针对自动驾驶汽车提前普及的情况确定选择方案。

分配资金。这一步骤能明确企业在适应和复原能力方面的投资，提醒领导者维持企业复原能力成本高昂。“无悔”之举、选择和对冲以及大赌注的分类是资金分配的依据。近期，人工智能的快速发展让一些企业认为有必要重塑战略，大幅增加对能提升内部生产力的特定技术应用的“无悔”投资。大赌注通常围绕并购展开，要么通过加大对有吸引力方向的投资巩固市场（如微软收购动视暴雪），要么在新市场建立规模效应，期望从短期转向长期发展（如亚马逊收购全食超市进入零售杂货业务）。

跟踪信号。在动荡加剧的时代，企业监测潜在干扰和机遇的能力至关重要。这些信号部分来自宏观经济环境变化，如劳动力市场、资本市场、颠覆性技术或经济周期的发展；部分针对特定行业，如新进入者、产品和服务替代品；还有部分针对特定企业，如劳动力需求。企业要自问是否有能力持续监测这些趋势，谁负责，不同来源和支持者的关键要点是什么，如何确保输入的变化能引发有说服力的快速行动。这也是并购考察的关键：哪些潜在并购能让企业调整业务、平衡整体风险？例如，2020年疫情期间，送餐需求大增，促使优步收购Postmates，将核心业务从乘车拓展到送餐。

进入动荡时代，没有一种干预措施能改变企业战略。关键是形成一种意识、实验和执行的节奏，帮助企业对相互冲突的需求进行优先级排序，合理分配资源给预测能力、适应能力和复原能力这三大关键能力。这种以行动为导向的方法，能帮助企业预测哪些风险敞口最具盈利性，调整投资组合以适应变化的风险敞口，并防范意外情况使风险敞口变为负债。这是动荡世界中实现增长的新公式。

杜尼根·奥基夫（Dunigan O ’ Keeffe）卡伦·哈里斯（Karen Harris）奥斯汀·金森（Austin Kimson）| 文

杜尼根·奥基夫领导贝恩公司的全球战略实践，是贝恩公司的合伙人，常驻旧金山。卡伦·哈里斯是贝恩宏观趋势部门的董事总经理，也是贝恩公司合伙人，常驻纽约。奥斯汀·金森是贝恩公司的首席经济学家和副总裁，常驻达拉斯。

常敏潇 | 译校 李全伟 | 编辑

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