大润发再陷亏损，转型之路能否成功？

出品/联商专栏 撰文/上上千 编辑/娜娜 大润发刚尝到扭亏为盈的喜悦，最新财报却又传来亏损消息。10月20日，大润发母公司高鑫零售发布盈利预警，显示在截至2025年9月30日的6个月内，公司拥有人应占亏损约为1.1亿元 - 1.4亿元（未经审计），这与上年同期盈利2.06亿元形成强烈反差。如今，大润发不仅要面对财报带来的阴影，转型问题也迫在眉睫。2025年2月，德弘资本完成对高鑫零售的收购，大润发告别阿里时代，进入私募资本主导的新阶段。这次易主不仅改变了股权结构，更意味着这家老牌零售企业将在经营理念和商业模式上进行深度重塑。在传统商超行业整体面临压力的当下，大润发的转型不仅关系到自身的生存，也成为行业的一个缩影。
一、资本入主后的改革阵痛与路径选择
德弘资本接手大润发后的首轮改革，展现出私募资本的凌厉风格。组织架构重塑是改革的首要切入点，大润发回应称，从今年5月28日起，将原有的五大营运区整合为四大营运区，即华东区、华南区、华北区与东北区。这场组织瘦身不仅精简了管理层，更体现了企业运营逻辑的转变。区域调整的背后，是德弘资本对零售行业区域集中化趋势的准确把握。通过收缩管理半径，大润发希望在特定区域形成规模效应，提高供应链效率。在零售行业增速放缓的情况下，提升区域密度是降低运营成本的有效方法。虽然这种调整带来了短期的人员安置和业务整合成本，但从长远看，有利于构建更灵活的组织架构。随着德弘系高管全面接管董事会，大润发进入资本主导时代。私募资本通常擅长通过财务管控和运营优化提升企业价值，德弘资本在过往投资案例中已证明了这一点。然而，零售行业既需要资本的理性计算，也需要对消费者需求的感性认知。如何平衡两者，考验着新管理团队的智慧。对于长期亏损且转型无望的门店，果断止损是必然选择。这既能缓解现金流压力，又能将资源集中在更有潜力的门店和新兴业态上。高鑫零售2025财年报告显示，通过关闭长期亏损门店、缩减销售及营销开支，最终实现扭亏为盈，净利润达3.86亿元。在德弘资本的投资逻辑中，零售企业的价值体现在盈利能力和现金流上。为此，一系列降本增效措施密集推出，包括优化员工结构、精简运营流程、提高库存周转率和降低采购成本等。这些措施短期内改善了部分财务指标，高鑫零售2025财年营收达715.52亿元，但零售业的竞争是系统能力的竞争，单点突破难以形成持续优势。
二、多元布局下的转型困境与突破方向
面对多元化的零售市场，大润发的业态转型呈现多轨道并行的特点。传统大卖场、精品超市和会员店三种业态同步推进，既体现了企业应对市场分层的战略思考，也暴露出转型方向的不确定性。根据高鑫零售2025财年报告，截至3月31日，公司旗下门店达505家，覆盖207座城市，如何成功转型如此庞大的网络，是德弘资本面临的核心挑战。传统大卖场的改造升级是转型中最困难的部分。曾经以大而全取胜的大卖场模式，在社区店、电商、会员店等的冲击下逐渐衰落。大润发试图将传统大卖场转型为社区生活中心，通过空间重构、品类优化和体验升级来实现。这一方向符合零售业发展趋势，但在具体执行中面临诸多挑战。首要问题是如何重新定义大卖场在消费者生活中的角色。会员店业态的探索，显示出大润发对高端市场的渴望。然而，这个赛道竞争激烈，山姆、Costco等国际巨头已建立强大的品牌认知和供应链优势。大润发的M会员店虽有一定进展，但在商品独特性、会员服务和消费体验等方面仍有差距。会员店模式的核心是通过精准选品和优质服务为会员创造独特价值。中型超市业态大润发Super表现较好，高鑫零售2025财年报告显示，该业态门店总数达33家，商业模型基本成熟，同店销售实现5.9%的高增长。其较小的面积和精准的商品组合，更适应目前的消费环境。这种业态的成功关键在于精准把握周边客群，以及具备与之匹配的商品供应链能力。社区商业的运营需要更精细的管理和本地化策略，与大卖场的标准化运营逻辑不同。零售行业的竞争格局不断变化，线上电商持续分流，社区团购兴起，会员店业态扩张，硬折扣店悄然出现。面对多元化的竞争对手，大润发需要明确自身的差异化定位，避免同质化竞争。每个零售业态都有独特的运营逻辑和成功要素，盲目跟风难以达到预期效果。线上线下融合是所有业态都要面对的问题。大润发在阿里时代积累了一定的数字化能力，现在需要将其与新战略有机结合。2025财年，高鑫零售线上销售占比达36.5%，大润发优鲜APP结合即时零售渠道，推动线上营收增长6%。线上渠道不仅是销售增长的来源，也是洞察消费趋势、优化商品结构的重要途径。新兴业态的培育需要时间和耐心，但资本市场往往希望快速看到效果。如何平衡长短期利益，是德弘资本面临的挑战。零售业转型是一场持久战，急功近利可能导致战略失误。在追求财务回报的同时，为未来发展奠定基础，才是可持续发展的正确道路。
三、自有品牌建设与供应链能力构建
在零售行业同质化竞争加剧的情况下，自有品牌成为大润发寻求差异化的关键。2025年10月，大润发在全国启动“自有品牌节”，推出“超省”和“润发甄选”双品牌矩阵。截至2025年9月底，两大品牌共推出近500个商品SKU，涵盖休闲食品、酒饮、五谷等50余个品类。这种双轨并行策略兼顾了价格敏感型和品质追求型客户的需求，体现了商品策略的系统性。自有品牌建设并非简单的贴牌生产，而是对企业综合能力的全面考验。“超省”系列以价格为卖点，实则考验企业的成本控制和供应链效率。通过直连工厂、去除中间环节降低成本的模式，要求企业有强大的采购规模和精准的需求预测能力。价格优势背后是整个供应链体系的支撑，任何环节的不足都会影响竞争力。“润发甄选”系列体现了大润发向品质零售商转型的决心。该系列的成功不仅取决于产品品质，更依赖于品牌价值的塑造。消费者对零售商自有品牌的信任需要长期积累，特别是在高品质商品领域。从供应链管控到品质保证，从包装设计到营销推广，每个细节都影响品牌形象。供应链重构是自有品牌战略的基础。大润发要从传统的“渠道商”转变为“产品定义者”，这意味着要深入参与产品设计、原料采购、生产制造等环节。这种角色转变需要专业团队支持，也需要与供应商建立新型合作关系。品质管控体系的建设也非常重要。自有品牌的成功建立在消费者信任的基础上，而信任源于稳定可靠的产品品质。建立从供应商准入到生产过程监督，从成品检测到在架监控的全流程品质管控体系，是自有品牌长期发展的保障。处理自有品牌与全国性品牌的关系也是战略实施的重要问题。短期内，自有品牌需要借助全国性品牌的客流带动效应；长期来看，二者存在竞争关系。如何在平衡中逐步提高自有品牌的销售占比，需要精细的运营策略和循序渐进的推进节奏。
写在最后
走进大润发门店，“超省”系列的绿色标签与“润发甄选”的红色包装形成鲜明对比，无声地展现着这家零售巨头的转型决心。从资本入主到业态调整，从商品重塑到供应链重构，大润发的自我革新正在全面推进。零售业的本质是创造商品和服务的价值，任何战略调整都不应偏离这一核心。在资本意志与行业规律的碰撞中，找到适合自己的发展路径，是大润发必须解决的最终问题。转型并非一帆风顺，德弘资本的强力改革虽带来短期阵痛，但也为这家老牌零售商注入了新的活力。在传统与创新、效率与体验、短期收益与长期价值之间寻求平衡，大润发正在探索自己的出路。
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