11块30枚鸡蛋背后：大厂超市的硬折扣较量

硬折扣的“硬”，在于能实实在在地削减成本。

如今，30枚无抗鲜鸡蛋仅售11块5；一箱12瓶550毫升装矿泉水只要7块9；2.5公斤的海天味极鲜特级酱油卖19块9；5公斤的超市自营洗衣液只需17块8。

价格战的硝烟已从外卖领域蔓延至超市行业。京东折扣超市、超盒算NB（原阿里盒马NB）和快乐猴（美团旗下超市品牌），凭借大量价格低得惊人的商品，在城市的大街小巷吸引着大爷大妈们的目光。

这一切的关键，就在于“硬折扣”。

本期内容，我们来探讨一下，为何硬折扣成了大厂们的新战场。

01 硬折扣与软折扣的区别

京东折扣超市、超盒算NB、快乐猴，本质上都是硬折扣商店。

“硬”是相对于“软折扣”的“软”而言的。

软折扣也被称为库存折扣。

库存是商家最头疼的问题，它意味着前期投入的货款无法收回，商品占用货架和仓库，仓储和销售都有成本。

为了清理库存，商家只能打折销售。只要折扣足够大，就没有卖不出去的商品，比如21万的雪铁龙可能缺点满满，而12万的雪铁龙就显得很有吸引力。

即便亏本，能卖掉商品也能减少损失。

软折扣的优势在于销售的是库存，放着不动也有成本，急于出手的商家可能会给出不可思议的折扣。有人说软折扣就像商业生态里的细菌和零售业的下水道，能处理销售端的存货，让商品以更合适的价格进入消费端。

不过，软折扣的劣势也很明显，其供应不稳定。

商家不会一直进卖得不好的商品，厂商也会根据销售情况调整产能。这样一来，市场上的总供应和库存减少，去折扣商店可能就买不到想要的商品了。

软折扣的“软”，指的是商品供应有弹性。

这是一种古老的商业模式。

晚上7点后的超市生鲜区、8点后的面包店，处理尾货的批发市场，伪装成闲鱼二手卖家低价出货的经销商，以及六七月的羽绒服、货龄一年以上打六折的护肤品等，都属于软折扣。这些我们消费者都很熟悉。

相比之下，硬折扣是新鲜事物。

硬折扣的“硬”，是实实在在的硬。

其商品本身没有缺陷，不是临期尾货也不是滞销库存，供应稳定，品质和品牌也不错，甚至不存在原价的说法，超市里的价格就是原价。

与其叫“硬折扣”，不如说“硬便宜”。

它是从生产端、渠道端和销售端一点点挤出利润。

硬折扣的鼻祖是德国超市奥乐齐，但2019年进入中国后主要在上海开店。

而硬折扣在国内真正发展起来，靠的是互联网大厂。

02 硬折扣如何降低成本

超市的供应链可分为三个环节。

首先是厂商，这是基础，原料在这里转化为工业产品，生产成本不可避免。

如果是大牌产品，还会有品牌溢价。因为品牌需要投入大量营销成本，如做广告、请代言人等。

其次是经销商。大部分厂商需要依靠代理商将产品送到各地的商场、超市等。一般在厂商和门店之间有“总代—省代—市代—批发商”四级经销体系，他们承担进货压货的成本和风险，也会分走一部分利润，即流通加价率，普通食品快消的流通加价率一般在50% - 70%。

最后是超市门店。传统超市的货架不是随便就能上的，除了赚取商品差价，还会收取进场费、条码费、陈列费等费用，甚至要求经销商垫资才肯卖货，这些费用最终都会体现在商品售价上。

厂商、经销商、门店，三个环节对应四类成本：生产成本、品牌营销成本、经销商成本、终端成本。

硬折扣的“硬”，就在于能降低这四类成本。

先看后三项成本。

在品牌营销成本方面，硬折扣超市通常有两种做法。一是增加小厂商、小品牌商品的采购，减少大牌快消品的比例，避免高额的品牌溢价。二是上游直采，直接向工厂采购白牌产品，印上超市自己的logo，即“自有商品”。

这里补充一点，超市选择哪些品类开发自有商品，很考验运营经验。一般会选品牌效应弱、消费者不太在意品牌但高频复购的商品，如纸巾、洗衣液、面包吐司、速冻米面、矿泉水等。而零食、酒类、碳酸饮料等，消费者更认大牌，超市没必要自己开发单品。像奥乐齐，其自有商品占比超过90%。

再看经销商成本。硬折扣超市直接向厂商采购，可跳过中间的经销商，只保留区域仓的配送环节。由于仓库是自己的，只需支付运营和物流成本，能将流通加价率从50%以上降至30%以下。

最后是终端成本。硬折扣超市作为采购主体，商品上架无需支付进场费等费用，能节省一笔开支。而且在运营上非常节俭，门店装修简单，很多商品直接放在纸箱里售卖，即“整箱开架”。虽然看起来简陋，但节省的装修费和理货人工费都能体现在商品价格上。

所以，硬折扣的低价名副其实。

它不靠投机取巧，也不依赖品牌库存，每一分钱的便宜都是靠精细运营、缜密计算、供应链垂直整合和体系搭建省出来的。

03 低SKU策略助力硬折扣

但事情还不止如此。

大家可能会想，如果硬折扣模式这么好，过去20年为什么没人用它打败沃尔玛、家乐福呢？

不是没想到，而是做不到。

当时，没有硬折扣品牌能达到沃尔玛、家乐福的采购量。

采购量足够大，上游厂商或经销商才会给优惠价格，甚至贴钱销售，商家才有底气压低价格。而且，各种节省成本的手段需要足够大的采购规模来支撑，否则搭建体系的投入都无法分摊。

因此，硬折扣模式的发展受到了限制。

但山姆、奥乐齐等超市带来了新打法。

这个打法就是低SKU（最小存货单位）。

简单说，就是品牌要少。

传统大超市有几万个SKU，仅酱油就能摆满一个货架，让消费者在众多选择中感到困惑。而硬折扣超市，如超盒算NB，只有一千多个SKU。

这种大幅精简SKU的做法，能将分散在多个品牌上的销量集中在一两个单品上。采购拿着大订单与上游供应商谈判，对方自然会给出优惠价格。在此基础上进行垂直整合，结合前面的省钱方法，能将硬折扣发挥到极致。

新一代超市，如山姆、胖东来、盒马、永辉等，都采用了精简SKU的策略，一般在三四千个，约为传统大超市的四五分之一。

但消费者并不会觉得商品匮乏。因为低SKU策略通常会配合“宽类窄品”的选品策略。

超市会减少每个品类下的SKU数量，只保留性价比高、有特色、销量好的商品（窄品），但品类数量不少于传统大超市，甚至更多（宽类），以满足消费者一站式购物的需求。

硬折扣超市在此基础上，进一步缩减SKU数量，集中主打日常高频消费商品，既能提高单一SKU的采购量，也能增加自有商品的占比。

04 硬折扣适合国内大厂

我之前在关于山姆的内容中提到，盒马不应学山姆，而应学奥乐齐，因为硬折扣非常适合国内市场，尤其适合互联网巨头。

任何零售模式都与当地消费习惯和市场环境密切相关。

像奥乐齐（还有Lidl）这样的折扣店，在德国市场份额大、渗透率高，这与德国消费者对价格敏感的习惯有关，我国很多消费者也有类似特点。

而山姆的会员仓储模式更符合美国人开车大量囤货的购物习惯。山姆的产品大包装规格，对很多国内消费者来说太多了。山姆通过会员制锁定了大部分目标客群，盒马想用会员制竞争，仅靠低价很难成功，需要在选品上明显优于山姆才行。就连在美国比山姆更强的Costco，在国内也竞争不过山姆。

硬折扣则不同。

说白了，硬折扣就是想尽办法让商品最便宜。

其特点是强供应链、低毛利率和高周转，这正是国内大厂擅长的。

在供应链方面，国内具有明显优势。

比如自有品牌产品，奥乐齐500g的洗发水、沐浴露、护发素只要9.9元，能满足消费者基本的清洁需求。

很多人认为硬折扣是消费降级，其实并非如此。

真正的消费升级是用原来买肥皂的钱现在能买洗发水，而不是花高价买包装精美、功能繁多的洗发水。

低毛利率方面，互联网资本财力雄厚，有“不赚钱”的底气。外卖大战能烧几十亿上百亿，线下硬折扣超市一单亏几毛钱、一块钱根本不算什么。而且消费者到超市购物，不会只买亏本引流的商品，其他商品还是有利润的。

在效率方面，互联网大厂也有优势。

传统超市选品靠选品经理的经验和品牌砸通道费的多少。而互联网公司有数据。

京东上螺蛳粉销量增长、美团上小龙虾热销、淘宝上紫薯口味甜品受欢迎等数据，都能影响硬折扣门店的商品选择。

极端地说，大厂能根据数据精准预测社区居民的喜好和接受的价位，实现“千店千面”的数据选品。

这种能力能将硬折扣模式最大的风险，即选品失败的可能性降到最低。

此外，薄利需要多销。目前的硬折扣店多为社区店，与国内的社区和人口密度相适配。

为了争夺即时零售市场，互联网大厂会继续在硬折扣领域展开竞争。

最终决定胜负的，我认为是选品品质。

低价不意味着牺牲品质。

9.9元的洗发水要能洗干净、不掉头发；11块5的鸡蛋不能有臭蛋、坏蛋；17块8五公斤的洗衣液不能损坏衣物。

这才是大多数消费者的需求。

本文来自微信公众号 “IC实验室”（ID：InsightPlusClub），作者：IC实验室，36氪经授权发布。

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