总部“要表、要PPT、要业绩”，区域管理越严销量越差
2025-10-11
总部和区域总是存在矛盾。前几天，和几位食品饮料渠道负责人交流时了解到，这两年有个特殊现象：公司对某个产品盯得越紧，其销量未必好；而当公司降低预期、不再过度管控和追踪区域终端动作时，该产品反而销售不错。
老吴所在公司较早涉足冰红茶和电解质饮料领域。过去两年，这两类饮料热度上升，公司将其作为重点产品，倾斜各种资源，还构思新的销售话术。本以为抓住康师傅涨价、统一不跟涨的契机，自身不涨价，与统一联合能提升销量。
然而，公司压了大量货物，销量却不理想。后来总部转战无糖茶和植物饮料新赛道，冰红茶和电解质饮料今年反倒销售良好，虽与行业前列仍有差距，但增幅达两位数。要知道，今年各饮料企业市场投入加大，老吴公司投入却有所缩减。
老张的公司从事速食行业，主打红烧和老坛两种传统口味产品，与行业巨头竞争。公司对这两款产品投入巨大，花费数百万请策划公司进行形象设计，增加产品配料等。一番操作后，费用比往年增加10 - 15个点，销量虽有小幅度增长，但远不及投入。相反，今年减少投入、领导关注其他产品后，这两款产品悄然增长了7 - 8个点，要知道今年整个方便面行业增长都很低。
这几年较为普遍的现象是，总部对区域管理越严格，区域反而越混乱。当然，若总部完全不管，区域可能会更松散。
下面分析为何总部对某个产品一管理就乱。其实不难理解，公司产品经理想提升某款产品地位，必然会设置各种考核项目和工作指导，将其与员工收入挂钩，促使区域按总部要求执行。
总部衡量费用投入时，比如增加15%的费用，期望产生20%以上的销售额，以证明投入的价值。为实现这一销量目标，会要求终端业务员将工作重点转移到该产品上，如增加排面、采用更多陈列方式、调整陈列角度、拓展销售网点、增加宣传物料、提高经销商库存等。
如今通过手机监控，总部列出三四条考核内容，到区域业务时，考核内容往往增至十条以上。这导致业务员在终端的执行动作完全变形。
同样，总部产品经理因增加投入，期望看到相应成绩。这是一个专案，需要时时跟踪、事事跟进，安排每周进度、每月进度的表格和PPT，要求尽快出效果。
但快消品销售需要时间和合适的环境。给业务人员过大压力，他们满脑子都是未完成的考核项目，想着如何达到公司要求、避免被扣奖金，原本熟悉的工作都不知如何开展。
公司的奖励虽诱人，但对业务人员来说，能拿到手才是真奖励。就像树上的果子，员工踮脚能拿到才会努力去摘；若怎么跳都摘不到，就会选择放弃。
这就造成员工在终端的动作变形，抱怨总部，工资可能还不如以往。员工最怕总部打造的重点项目，因为“重点”往往难以成功。
为何公司不再重点抓产品时，销量和市场反而增长呢？案例中的产品本身有良好的市场基础，如冰红茶、电解质饮料、红烧牛肉面、老坛酸菜面等，都是传统畅销产品。终端业务人员多年来变化不大，他们熟知这些产品的销售方法。
业务人员清楚产品的出货点和销售位置，具备扎实的市场基本功。虽然他们年纪较大，接受新事物能力弱，但市场经验丰富。当环境变化、公司重点考核其他项目时，业务人员凭借经验重新关注老产品，使其销量增长。
产品销量增长需要时间积累，突然加大促销力度很难大幅提升销量。相反，在基本功扎实的情况下，外部环境的变化会带来更大的增量。
有两个现实情况很扎心。一是传统快消企业发展多年，很多总部管理者脱离一线，不了解实际销售情况，却向基层人员传授理论，犹如西装革履的人给老农讲种稻子增产，理论与实际脱节。
另一个更扎心的是，部分总部人员陷入无意义的内卷，为考核而考核、为忙碌而忙碌。为了让上级觉得自己努力工作，制定一些平庸的政策，导致部分基层员工成为内卷的牺牲品。
有人认为应把决策交给一线人员，但这样可能导致公司只注重老产品，缺乏创新，在市场竞争中总是慢竞品一步。所以，总部不管，区域会更松散。
总部应明确大方向，考虑业务人员精力有限，减少考核项目、表格和数字反馈频率，给予区域一定自主权，仅在区域未意识到的产品或政策问题上采取强硬措施。
例如，过去快消企业不愿涉足电商平台，担心低价、乱价问题。当零食折扣、白牌等出现时，区域业务因担心销量下滑而反对，此时总部管理者应强势介入，不能逆势而为。
本文来自微信公众号“食品内参”，作者：景行，36氪经授权发布。
一管就乱
老吴所在公司较早涉足冰红茶和电解质饮料领域。过去两年，这两类饮料热度上升，公司将其作为重点产品，倾斜各种资源，还构思新的销售话术。本以为抓住康师傅涨价、统一不跟涨的契机，自身不涨价，与统一联合能提升销量。
然而，公司压了大量货物，销量却不理想。后来总部转战无糖茶和植物饮料新赛道，冰红茶和电解质饮料今年反倒销售良好，虽与行业前列仍有差距，但增幅达两位数。要知道，今年各饮料企业市场投入加大，老吴公司投入却有所缩减。
老张的公司从事速食行业，主打红烧和老坛两种传统口味产品，与行业巨头竞争。公司对这两款产品投入巨大，花费数百万请策划公司进行形象设计，增加产品配料等。一番操作后，费用比往年增加10 - 15个点，销量虽有小幅度增长，但远不及投入。相反，今年减少投入、领导关注其他产品后，这两款产品悄然增长了7 - 8个点，要知道今年整个方便面行业增长都很低。
这几年较为普遍的现象是，总部对区域管理越严格，区域反而越混乱。当然，若总部完全不管，区域可能会更松散。
下面分析为何总部对某个产品一管理就乱。其实不难理解，公司产品经理想提升某款产品地位，必然会设置各种考核项目和工作指导，将其与员工收入挂钩，促使区域按总部要求执行。
总部衡量费用投入时，比如增加15%的费用，期望产生20%以上的销售额，以证明投入的价值。为实现这一销量目标，会要求终端业务员将工作重点转移到该产品上，如增加排面、采用更多陈列方式、调整陈列角度、拓展销售网点、增加宣传物料、提高经销商库存等。
如今通过手机监控，总部列出三四条考核内容，到区域业务时，考核内容往往增至十条以上。这导致业务员在终端的执行动作完全变形。
同样，总部产品经理因增加投入，期望看到相应成绩。这是一个专案，需要时时跟踪、事事跟进，安排每周进度、每月进度的表格和PPT，要求尽快出效果。
但快消品销售需要时间和合适的环境。给业务人员过大压力，他们满脑子都是未完成的考核项目，想着如何达到公司要求、避免被扣奖金，原本熟悉的工作都不知如何开展。
公司的奖励虽诱人，但对业务人员来说，能拿到手才是真奖励。就像树上的果子，员工踮脚能拿到才会努力去摘；若怎么跳都摘不到，就会选择放弃。
这就造成员工在终端的动作变形，抱怨总部，工资可能还不如以往。员工最怕总部打造的重点项目，因为“重点”往往难以成功。
互不信任
为何公司不再重点抓产品时，销量和市场反而增长呢？案例中的产品本身有良好的市场基础，如冰红茶、电解质饮料、红烧牛肉面、老坛酸菜面等，都是传统畅销产品。终端业务人员多年来变化不大，他们熟知这些产品的销售方法。
业务人员清楚产品的出货点和销售位置，具备扎实的市场基本功。虽然他们年纪较大，接受新事物能力弱，但市场经验丰富。当环境变化、公司重点考核其他项目时，业务人员凭借经验重新关注老产品，使其销量增长。
产品销量增长需要时间积累，突然加大促销力度很难大幅提升销量。相反，在基本功扎实的情况下，外部环境的变化会带来更大的增量。
有两个现实情况很扎心。一是传统快消企业发展多年，很多总部管理者脱离一线，不了解实际销售情况，却向基层人员传授理论，犹如西装革履的人给老农讲种稻子增产，理论与实际脱节。
另一个更扎心的是，部分总部人员陷入无意义的内卷，为考核而考核、为忙碌而忙碌。为了让上级觉得自己努力工作，制定一些平庸的政策，导致部分基层员工成为内卷的牺牲品。
有人认为应把决策交给一线人员，但这样可能导致公司只注重老产品，缺乏创新，在市场竞争中总是慢竞品一步。所以，总部不管，区域会更松散。
总部应明确大方向，考虑业务人员精力有限，减少考核项目、表格和数字反馈频率，给予区域一定自主权，仅在区域未意识到的产品或政策问题上采取强硬措施。
例如，过去快消企业不愿涉足电商平台，担心低价、乱价问题。当零食折扣、白牌等出现时，区域业务因担心销量下滑而反对，此时总部管理者应强势介入，不能逆势而为。
本文来自微信公众号“食品内参”，作者：景行，36氪经授权发布。
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