从RACI到RAPID：中高层角色感的关键跃迁

摆脱“高级执行层”标签，多点“提案人”的担当

A公司遭遇的“商场厕所难题”

A公司运营着几座中高端商场，近年来，“厕所问题”成了客户满意度调查里的长期槽点。

• 女卫位置不足，排队现象严重；
• 缺少放置提包、手机、购物袋的地方；
• 新风系统出风量小，异味难散；
• 卫生清扫不及时；
• 纸巾供应经常中断；
• ……

厕所问题涉及客服、设计、精装、工程、运营、物业等多个部门，没有一个部门能单独负责。即便客户的抱怨在问卷里堆积如山，各部门依旧选择无视。因为谁提出问题，谁就可能要去解决问题。

直到某天，总经理发现了这个问题，指定客服总监负责。客服部总监硬着头皮牵头，可开会时相关部门要么没时间，要么大谈困难，最后只能用“及时换纸巾并定期抽查”这样的小改进，来掩盖“客户持续吐槽”的大尴尬。

实际上，不只是A公司的厕所问题，很多企业都会出现类似情况：

• 没人愿意将“问题”转化为高管团队的“议题”。
• 这些问题最终都得靠总经理去发现。
• 指定了“负责人”，看似能“解决问题”，实则常常“草草应付”。

原因很重要的一点是，A公司的高管们受困于RACI思维，掉入了角色陷阱。

RACI模型的角色陷阱

RACI模型是常见的角色与责任分配工具，起源于20世纪70年代的美国，最早用于IT和工程项目管理领域，它是责任分配矩阵（RAM）的一种具体形式。

RACI是四个英文单词首字母的缩写：

• R（Responsible）：负责执行任务的人，即“做事情的人”。
• A（Accountable）：对任务最终结果负责的人，也就是“拍板的人”。
• C（Consulted）：提供信息或专业意见的人，即“被咨询的人”。
• I（Informed）：需要被告知决策和进展的人，即“被告知的人”。

RACI模型的价值在于将复杂工作分解，明确责任和边界，减少多头管理和推诿扯皮，提升协作效率。但它有个重要前提，即“任务和流程明确”。

在多数企业中，中基层的大部分工作任务相对清晰，他们依赖流程、任务清单和上下游的明确接口。中基层运用RACI模型，分清楚“谁干什么”，就能把工作顺利完成。

很多人在中基层长期习惯了这种“分工明确”带来的安全感。一旦晋升到中高层，他们仍本能地用RACI来理解自己的角色：

• 关注自己是否负责执行（Responsible）
• 紧盯谁对结果负责（Accountable）
• 权衡自己是被咨询（Consulted），还是被通知（Informed）

如果中高层仍局限于RACI设定的角色感中，只会把事情办僵，陷入类似A公司厕所案例的困境。因为中高层面临的议题，不只是“分工明确的任务”，还常有“没人认领的难题”。长此以往，中高层只能算是“高级执行层”，而非“真正的战略合作者”。

B公司解决“商场厕所难题”之道

B公司也遇到了和A公司一样的“厕所问题”。

下面看看客服部总监老W是如何解决的：

• 老W主动找设计部总监征求意见，设计部总监建议“对标其他高端商场/机场”，并推荐部门内优秀的精装设计师配合后续工作。
• 老W又与工程部总监和物业部总监沟通，他们都认为厕所问题亟待解决，并表示会安排部门内经验丰富的人参与后续工作。
• 此外，老W还请财务部总监梳理资金计划，评估该项目对公司现金流的压力。
• 在月度高管例会上，老W进行专题汇报，展示了客户调查数据、现场照片等信息。他主动申请立项“香奈儿计划”，并自己牵头推进。

经过会议讨论，总经理批准了“香奈儿计划”，并提醒整改施工时要对商场各层厕所轮序进行，避免影响正常经营；同时要求整改后制定新的厕所建造运营标准。

结果十分显著：

• 3个月后，经过对标考察和多次讨论，工作组给出了厕所整改专业方案，并在接下来的2个月对商场各层厕所进行轮序施工整改。
• 基于整改实施情况，工作组总结制定了厕所建造运营标准，应用于新项目。
• 该公司当年商场客户满意度整体提升超过10%。

同样面对“厕所难题”，B公司高管团队的表现明显优于A公司。重要原因之一是，B公司的高管团队超越了RACI角色思维，激活了RAPID角色逻辑。

RAPID模型：中高层所需的新角色感

贝恩咨询提出的RAPID模型由五个角色构成：

• R (Recommend)提案人：提出解决方案的人；
• A (Agree)关键协同人：必须同意的人；
• P (Perform)执行人：落实方案的人；
• I (Input)意见提供人：提供信息的人；
• D (Decide)决策人：最终拍板的人。

用RAPID模型解析B公司解决厕所难题的过程：

• 客服部总监老W扮演R（Recommend）的角色。
• 老W在高管会前征求相关部门负责人意见，工程部总监、设计部总监、物业部总监都是I（Input）的角色。
• 财务部总监对现金流进行测算，他是A（Agree）的角色。
• 总经理在会上做出最终决策，是D（Decide）的角色。
• 会后老W带领的“香奈儿计划”团队是P（Perform）的角色。

显然，RAPID模型更适合解决跨部门、专业的模糊性重大决策难题。与RACI不同，RAPID强调的是在模糊场景下，谁来推动、谁必须同意、谁提供信息、谁拍板决定。

很多人会认为决策人D（Decide）最重要，但实际上提案人R（Recommend）同样关键。RAPID与RACI最大的区别在于，它明确了“提案人”角色。

提案人R（Recommend）的能力在于，将“客户抱怨的问题”转化为“高管讨论的议题”：

• 用策略将“头痛医头”转变为“系统解法”。
• 通过协调让“部门对立”变为“合力推进”。
• 凭借影响力使“纸上方案”落地成为“实际行动”。

成长/转型期的企业难免会遇到各种问题，可怕的不是问题本身，而是缺乏解决问题的机制，解决问题的速度赶不上新问题产生的速度。能够健康成长或转型成功的企业，往往是因为中高层有意愿且有能力担当提案人R（Recommend）的角色，帮助企业克服困难。

在RAPID模型中，决策人D（Decide）和提案人R（Recommend）的良性互动至关重要。

称职的决策人D（Decide）应与提案人R（Recommend）在原则和方向上共同探讨；在策略上给予关键判断；在博弈中起到最终定锤的作用。

在B公司解决厕所难题的案例中，总经理作为决策人D（Decide），除批准“香奈儿计划”外，还提醒施工不要影响经营，并要求制定新的标准，这体现了其重要价值。

如果决策人D（Decide）只是审批机器，提案人R（Recommend）就会孤军奋战。只有两者共同思考“为什么做”和“怎么做”，RAPID才能真正解决问题，好的决策往往是共创的结果。

除了D（Decide）和R（Recommend）的互动，RAPID中其他角色与R（Recommend）的互动也很重要。比如：

• I（Input）要提前提供意见，而不是事后反悔或放马后炮，同时要尊重R（Recommend）不采纳意见的权力。
• A（Agree）不能滥用权力否决，要协助R（Recommend）把事情做成。
• P（Perform）在执行中遇到问题可能需要再次提案沟通（通常R也是P之一）。

结语

从RACI到RAPID，不只是工具的更换，更是角色感的跃迁。

在中基层，“负责人”是关键角色，确保任务落实；而在中高层，“提案人”才是真正关键的角色——能提出有见地的策略，整合各方意见，影响关键相关方，并与决策人共同确定原则和方向。

很多中高层的困境在于，停留在“负责人”的思维模式中，“高级执行层”的标签限制了他们“战略共创者”的价值。

中高管角色感的升级，不仅要把“负责人”做到极致，更要勇敢担当“提案人”。毕竟，能帮助企业解决问题的，是敢于提案的人，而非只会执行的人。

本文来自微信公众号“首席组织官”（ID：COO - STRATEGY），作者：左谦，36氪经授权发布。

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