海底捞“副业”吸金近6亿，转型之路挑战重重

出品/联商专栏

撰文/周半仙

海底捞的“副业”收入将近6亿，而且它还没有停下拓展的脚步。这家火锅巨头一边守着427亿的火锅市场，一边积极拓展社区、外卖、烤肉炸鸡等业务，甚至把早餐车开到了居民楼下。

上半年财报显示，海底捞净利润下滑了13.7%，翻台率降至3.8次/天，客流量减少了近1000万人次。不过，它通过“红石榴计划”孵化的14个新品牌收获了5.97亿的收入，增长了227%；外卖业务也增长了近60%，“下饭火锅菜”贡献突出。

如今，海底捞又进军社区市场，在北京昌平开设了首家“火锅+”社区店。这家店早上卖1.5元的麻花，深夜变身烧烤摊，营业到凌晨3点，还推出敬老折扣吸引“银发族”。从大型门店到200㎡的小店，从人均百元消费到1.5元的早餐，海底捞的“副业狂奔”，实际上是一场关乎生存的转型豪赌。

海底捞首家社区店开业：卖早餐、熟食

营业至凌晨3点

在陆续推出包间店、臻选店、亲子主题店、夜宵主题店、企业店、全国首家创新概念店等创新场景后，海底捞火锅首家社区店近期在北京昌平正式开业，吸引了行业和消费者的关注。

这家社区店位于北京昌平线地铁口附近，周边住宅密集，居民出行方便，据说一公里范围内有3万多常住人口。为了满足居民“家门口”的消费需求，门店采用“火锅+”的产品组合模式，打破了传统火锅店单一的经营场景。

社区店不仅保留了海底捞的核心火锅业务，提供多种锅底和小料，还新增了早餐、熟食、卤味和夜宵等产品。早餐有手作鲜包、现炸麻花、小笼包、饺子、奶皮子酸奶等；熟食包括五香熏鸡肉、兔腿、酱牛肉、椒麻鸡等；卤味有锅巴土豆、炸鸡块、茴香小油条等；夜宵提供烤串，产品种类丰富。

这样的产品和服务设计，让门店的营业时间从早上六点持续到凌晨三点，覆盖了全天的用餐时段。

在空间设计上，海底捞社区店面积约200㎡，采用“内区+外区”的紧凑布局，与以往的大店模式相比更加精简。

内区：整体装修风格温馨舒适，有16个卡座，包括3个大桌和13个中小桌，适合家庭或小团体就餐。

外区：有5个泡泡屋、1辆早餐车和外摆座位（外摆区有6张桌子）。外摆区可以用于等餐或露天用餐，泡泡屋相对私密，有包间的功能。

在定价方面，社区店价格亲民。比如手作鲜包2.9元起，现炸麻花1.5元一个，符合社区居民对性价比的要求。

为了吸引更多顾客，门店针对“一老一小”群体推出了专属福利。针对“银发客群”，开展“敬老季”活动：60 - 69周岁的顾客凭身份证可立减20元，70 - 79周岁的顾客凭身份证可立减30元，80周岁及以上的顾客凭身份证可立减40元；同时，门店配备了儿童餐、儿童座椅和玩具，满足家庭客群的需求。

目前该社区店处于试营业阶段，美甲、大学生优惠等经典服务暂时未开放。但从社交平台的反馈来看，门店生意非常火爆，高峰时段排号等位常常达到上百桌。

海底捞副业狂奔背后

6亿增量与火锅巨头的生存焦虑

海底捞在主营业务上面临压力，不过，它似乎通过“副业”找到了新的增长途径。

3月25日，海底捞发布2024年年报，全年营业收入427.55亿元，同比增长3.1%；净利润47.08亿元，同比增长4.6%。虽然海底捞的净利润率达到11%，为上市以来最高，但营收增速和净利润增速较2023年明显放缓。

核心火锅业务增长乏力，是海底捞增速放缓的主要原因。在业绩会上，海底捞方面表示，2025年上半年，海底捞的翻台率降至3.8次/天，2024年同期为4.2次/天。客流量方面，2025年上半年为1.9亿人次，同比减少了近1000万人次。

这表明，海底捞面临着复杂的竞争局面，前有高端品牌（如巴奴等）的竞争，后有高性价比品牌及细分品类的追赶，自身传统的增长模式也面临压力。

整个火锅赛道都面临着不同的情况。比如呷哺呷哺主品牌2024年亏损约4亿元，虽然将人均消费从62.2元降至54.8元，但翻台率却下降了，全年还关闭了73家门店；巴奴业绩有所增长，但在消费降级的背景下也承受着压力，增速从2023年的47.38%放缓至2024年的9.23%。

在主业增长受限和外部竞争压力的双重影响下，海底捞不得不通过多品牌、多业态、加盟模式等方式，利用现有优势寻找新的增长机会。

2024年8月，海底捞宣布升级内部创业机制“红石榴计划”，孵化培育新品牌。截至2025年6月30日，除了海底捞火锅，它还运营着包括“焰请烤肉铺子”“小嗨爱炸”等14个餐饮品牌，共有126家餐厅。此外，海底捞也在积极发展外卖业务，探索新的业态。

2024年，海底捞子品牌及创新业务收入为4.83亿元，2025年上半年，“其他餐厅”收入达到5.97亿元，同比增长227%，虽然占比还较小，但增长潜力巨大；外卖业务同比增长近60%，其中“下饭菜”外卖贡献了超过55%的收入。

在这样的激励下，海底捞有信心在社区店领域发力。社区店既能开拓新市场、吸引新顾客，又能利用其强大的供应链和管理经验，实现能力和资源的输出与变现，提高整体抗风险能力。

首先，社区店模式具有轻量化、低成本、易复制的特点，为海底捞开拓新市场提供了可能，有望成为新的增长动力。

其次，社区店的“火锅+”模式与海底捞的多品牌战略一致，都是对现有运营能力和供应链资源的利用和价值挖掘，有助于提升整体抗风险能力。

最后，海底捞通过延长营业时间、增加高频消费品类，试图将低频的火锅消费转变为高频的社区餐饮服务，解决这一难题。

因此，海底捞加大对社区店的投入，是在传统火锅赛道增长遇阻、商圈大店模式发展受限，以及多品牌业务增长良好的情况下进行的战略探索。它希望通过轻量化模型、“火锅+”多品类、全时段运营和精准的客群服务，打破社区火锅“一餐生意”的局限，开辟新的增长路径。

写在最后

从大型门店到200㎡的社区小店，从百元火锅到1.5元的麻花，海底捞的转型并非简单尝试，而是一场关乎生存的考验。主业净利润下滑、翻台率降低、客流量减少，再加上火锅赛道的激烈竞争，其“副业狂奔”实际上是“用新业务拯救主业”。

然而，要实现稳定发展并不容易，海底捞需要跨越三道“生死坎”：

供应链要“柔硬兼修”：蜀海作为关键环节，需要从单纯的“搬运工”升级为“全能管家”，既要满足社区店全时段、多品类的灵活需求，又要保证品质。

副业要“精而不杂”：14个子品牌虽然收获了5.97亿的收入，但“焰请烤肉”“小嗨爱炸”等品牌的跟风扩张暴露出“多而不精”的问题，需要避免内部竞争，注重协同发展。

社区要“暖而持久”：社区店本质上是“熟人生意”，1.5元的麻花可以吸引新顾客，但留住顾客靠的是代收快递、邻里活动、带娃热饭等日常的贴心服务。

更重要的是，海底捞要守住“火锅魂”，无论副业发展得多么好，服务和品质才是立足之本。消费者可能因为麻花走进社区店，但不会为“服务缩水、食材变差”的海底捞买单。

所以，海底捞的转型是必须要做的。社区店、外卖、子品牌是检验其供应链韧性、副业协同能力、社区黏合能力以及“火锅魂”坚守能力的“试金石”。

参考内容：

职业餐饮网：实探海底捞首家社区店：200㎡小店，还卖早餐、熟食，能打破社区火锅店魔咒吗？

源Sight：在小区开店，海底捞盯上了带娃老年人

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